如何构建自己公司的HRBP模型?

你可能经常听到各种分享，如华为的HRBP怎么做?阿里的HRBP怎么做?但往往这样只能知其然不能知其所以然。今天我们先和大家谈一个问题，为什么要设置HRBP。

任何一个岗位的设置都有其目的，岗位职责无非是其目的的分解，这也就是我们说的岗位价值。而价值从哪里看呢，一定是从客户角度来看的。那HRBP的客户是谁呢?无非两个，业务部门和总部。对业务部门来说，HRBP的价值是什么呢?当然是你要能帮助我，也就是说如何帮助业务成功;那对总部的价值是什么呢?就是安全，也就是内控角度来说的安全问题。

但业务的成功和安全，从来就是一对矛盾。我们看到哪怕是华为、阿里这类业务和管理都比较成功的企业，也曾出现过不“安全”的事件。华为2014年100多人涉嫌腐败，2011年阿里的腐败问题直接导致原CEO卫哲离职。这也是这些公司如此强调文化价值观的原因之一。(想想HRBP的角色之一文化布道者)

我们说了，HRBP的两个客户，业务部门和总部，对应的价值是帮助业务成功，以及安全问题。那HRBP如何帮助业务成功呢?过去HR的作用是什么呢，发挥杠杆贡献，而不是直接贡献，比如通过考核和薪酬进行激励，通过培训和发展赋能，HR并不参与到直接的价值创造环节。

但如今环境变了，往往是存量市场，而不是增量市场，要精打细算。原来在后台的HR岗位包括财务岗位都开始前置，发挥作用，比如项目中的财务，项目HRBP，他们已经不像过去一样发挥杠杆贡献，做激励，做政策，通过杠杆来撬动业务成功。而是直接参与到项目中，比如财务在项目中提前核算成本收入利润等，提前做出决策这个项目要不要做?能不能赚钱?赚多少钱?而不是像过去一样，在后台发挥作用，因为过去在增量市场，利润厚，没问题。现在在存量市场，要提前判断，否则等到业务做完了，发现不赚钱已经晚了。HR也一样，在前线直接输送“炮弹”，帮助项目成功。从原来单纯的发挥杠杆贡献，向参与价值创造转变。

前面说HRBP的另一个客户就是总部，对总部来说核心问题是“安全”，就是通过管控来获得“安全”。在总部看来，业务部门有很多不“安全”的行为，比如：为了业务目标违反价值观的行为;

短期利益的行为;

业务老大说了算，人治大于法治，成了帮派和山头主义;

......

因此，我们看到在这里HRBP的核心作用就是“制衡”，其角色就是政策的执行者，文化的布道者。从思想层面，制度层面，来约束业务部门，HR代表的法治要大于业务领导的人治。

另外，作为客户的总部和业务部门还有一个共同的诉求，就是人才管理。业务主管往往是“业务”视角，擅长针对”事“的管理，但缺乏“人”的视角。绩效的成功单纯靠管理”事情“本身一定是不够的，而HR的特长是管理”人“，可以有效弥补管理者领导力的不足，这样可以帮助业务绩效的达成。另一方面，HRBP通过对人的“选育用留”，从总部角度来说，提升组织能力，培养发展了高潜人员，而不是靠几个能人或单靠业务老大来支撑，控制了人才空缺的风险。

好了，今天先说到这里。

我想说的是，对于HRBP的学习，我们不是要简单的复制华为的V-CROSS的模型，或是说一些阿里政委的特色这些内容，而是要理解这些内容背后的本质。每个公司对于HRBP的定位，都是基于业务需要发生的。你需要思考的是：

我们业务管理者的短板通常是什么?

总部和地方(部门)的矛盾往往是什么?

要想控制“人治”，我们的“法治”到了什么阶段?

......

当你能想明白这些问题，你就可以基于公司的特点，塑造自己的HRBP模型。

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