作为HRBP，你能搞清楚“有效工作“的内涵吗?

结果导向思维应该怎么理解?

首先，万事万物都经历两次的创造：第一次是在头脑中构想和规划 (Mental Creation)，第二次是在物理世界付诸执行和落地 (Physical Creation)。

如同盖房子，第一步是画蓝图，第二步是兴土木。而结果导向，就是在兴土木之前要画蓝图，有个先后顺序。

第一步，画蓝图，也就是规划阶段，要确定 “造什么” (WHAT to do)。要举办运动会，造个露天的或室内的体育场都行，造电影院就不行。这一步，讲究的是 "效果" (Effectiveness)，保证做事拿到的结果是 “有效”的。

第二步，兴土木，也就是落地阶段，要确定 “怎么造 ” ( HOW to do it)。体育馆开造了，就要统筹物料、人员、预算、工期等等，直至竣工。这一步，考验的是 “效率” (Efficiency)，其要求是保证过程是 “高效”的。

说说“造什么”(WHAT to do)和“怎么造”(HOW to do)的区别。

先讲一个故事。在1950年代，NASA开始研究载人航天器(“水星号”项目)。当时碰到一个问题：航天器返回地球，高速坠落时与大气摩擦，舱外最高温度可达3000°，宇航员是无法生存的。于是NASA着手研究制备能抵御3000°高温的防护盾，但因为缺乏耐极高温的材料，一直做不出来。

后来研究小组另辟蹊径，制作出一种可融化的防护盾，在返航时融化，带走高温，使舱内温度处于一个可接受的范围内，水星号才研制成功。波澜壮阔的载人航天史自此拉开。

在这个故事中，NASA正确的做法，应该先关注“造什么可以让航天器在返程时确保宇航员安全”(WHAT)，而不是“怎么造能抵御3000°高温的防护盾”(HOW)。

两者的区别，是目标和手段的区别。如果一开始就考虑怎么造，很有可能就会因为选择了错误的方案，走进死胡同。

在工作中也一样，首先需要围绕目标思考“造什么/要拿到什么结果” (WHAT)，再考虑“怎么造/如何拿到这个结果”(HOW)。这个概念极为重要，再怎么重视都不为过。

本篇拿方向、目标、结果与方案、KPI、过程做对比，帮大家了解其中的区别，以便做好业务判断。

“方向”和“方案”

有一次，小朋友跟我做工作总结，开口就是 “这一年，换了五个方向”。我立马打住他，说，应该是 “这一年，为了这个目标，我尝试了五种方案”——这不是文字游戏。

在工作中，“方向”和“方案”是完全不同的两个概念。为了便于理解，我们借用从NASA故事里学到的概念来区分：方向/目标，是WHAT;而方案/手段，是HOW。

在消费品行业，我们经常听到“品牌与销售谁更重要”的争论。而实际上，在GM眼中，提升销量是目标/ WHAT，至于是侧重品牌还是渠道，都只是一个HOW的选择。细看下去，在GM下面的品牌总监眼里，提升商品的知名度和美誉度是目标/WHAT，至于是投电视广告还是农村刷墙，也只是一个HOW的选择。

互联网行业的“产品与运营谁更重要”也是一样，之所以“阿里重运营，腾讯重产品”，是各自的目标/WHAT所决定的，而非业务老大主观偏好决定的。目标/WHAT才是重要的，至于用运营还是用产品的手段/HOW，是在目标确定之后推演出来的一个适当的选择。

城市环卫，目标/WHAT是保持干净的市容市貌，而不是雇佣和管理成千上万的清洁工，后者只是一种实现目标的方案/HOW。日本采取了另一种HOW，就是做好垃圾分类，做好卫生教育，结果却比绝大部分国内城市做得好。对于清洁工个体，也一样：可以选择早出晚归勤扫不辍，也可以选择多搞几个垃圾桶，放在垃圾源边上。

“不管黑猫白猫，能抓老鼠的猫就是好猫”，是关于“方向 vs. 方案”的最好辩证。在这里， “抓老鼠”是目标，是好猫的标准，而不是长得萌或其他;在这个标准下，黑猫白猫都可以是好猫。

无论是公司CEO，还是清洁工，在目标/WHAT确定的情况下，手段/HOW的选择是自由的。清楚这个概念，工作思路可以开阔很多。

你可以问老板要方向，不要问老板要方案。方案是自己弄出来的，能想到老板想不到的方案并做出来，就是你牛逼，才能体现自己的价值。

更进一步，理解目标/WHAT更能帮你站在老板的角度看问题，才能及时补位，超出预期。

“目标”和“KPI”

确定方案/HOW之后，通常的做法，是制定KPI。只要是在一个组织工作，都逃不开这玩意儿。

搞市场和品牌的，有品牌认知度、美誉度、辨识度、购买意愿度等KPI;搞电商平台的，有UV、转化率、客单价、复购等KPI;开饭店的，有到店人数、翻台次数、上菜速度等KPI;管理城市环卫的，有人员数量、出勤、街区覆盖率等KPI。

KPI是对目标的一种提炼和模拟，一方面通过拆解来保证不同的业务部门之间形成合力，另一方面通过量化来保证和衡量执行结果。但事实上，“ 目标”和“KPI”，只是接近，难以等同。

合理制定KPI的方式，是从结果来倒推设置。最核心的KPI可以接近甚至等同于组织目标。这类目标性KPI，要么是从客户出发的，比如用户数、复购、uv等;要么是从钱出发的，比如销售额、净利润、周转率等——反之未必成立，比如“品牌认知度”是从用户出发的，但并不是目标性的KPI，属于过程性KPI。

正确的“过程性KPI”也能直接促进业务，但如果制定不好，团队只盯着某一个过程性KPI看，而忘了整体目标，执行力越强，越容易出错。就跟开车只盯着仪表盘，却忘了看路一样，开的越快，离目的地越远。

有几种情况值得注意：

预设出现问题 ，比如卖洗发水的制定并完成了每个渠道增长率的过程性KPI，但总增长率目标没有完成，因为在快速发展的渠道里增长慢了;

局部影响整体 ，比如银行制定并完成了坏账率的过程性KPI，但总的盈利目标没有完成，因为过严的风控导致贷款人数的下降和放贷额度的下降;

短期影响长期 ，比如某次促销放了很低的折扣，季度的销售过程性KPI完成了，但是全年的销售目标没有完成，因为大促做坏了品牌的价格体系。

其实KPI最重要的，不是那个数字，而是制定KPI的过程(特别是一些没有历史参考的新业务)。制定KPI的过程，是评估最终目标能否完成的过程。手头有哪些抓手，抓手的贡献是不是直接，与结果之间有没有严格的相关性，功效有多大，会不会此消彼长，实现难度有多大...

我自己带团队，给大家打绩效主要看对目标的贡献度，KPI的完成度只是个参考。我之前一个老板说过，全绿的scorecard(KPI全部完成)是最差的scorecard——不说明工作完成得好，只说明当初KPI定得太低，在过程中根本没有逼团队发挥出潜力。

“过程”和结果

在Batman Begins里面，Bruce Wayne 为隐瞒身份，故意打扮出花花公子的样子，跟两个超模在酒店水池里泡澡，被女神撞到，意欲辩解，说他本质上不是这样的人。女神说“ 你是怎样的人，不是你的内心本质决定的，是你的行为决定的” (It is not who you are underneath, it’s what you do that defines you)。

在业务上，说“顾客是上帝”，说“用户永远是对的”，因为 “顾客/用户感知是检验工作好坏的唯一标准”。

一个事情做得好不好，不是由你的出发点、动机和付出多少努力所决定的，而是你的用户/客户的感知所决定的。两个人相处，A说，我是怎么怎么想的，我对你有多好多好，并没有什么卵用;B的感受才是重要的，B觉得A好就是好，B觉得A不好，就是不好。

某次公司群里讨论一个问题，大概是我们一个系统没做好，客户出现很多的投诉。负责该产品的Leader解释了很多原因，说这个系统的设计很难，团队选择保证系统的正确性，牺牲了易用性和及时性。另一个Leader说， “对于用户而言，主观即客观”，用户主观觉得这个产品不好，那就是不好，没什么可说的。

另一个角度来看， 只有用户可感知的，才是有意义的。

看小朋友工作总结，说开了八次会，有过五场跨部门讨论，做了三个分析。就算小朋友忙得996，我都是不会给这个小朋友“计工分”的。 开会、讨论、分析，只产出“结论”，并不产生“结果”。这些“结论”，用户都是没有感知的，并不能让我们的产品和服务让更多人知道，让更多人喜欢。

在这些这些“结论”落实于产品、运营，给予用户以明显的感知并产生结果之前，所有的开会、讨论、分析，都是无用功。极端一点讲，都是成本，而不是成果。

小朋友换了个说法，说“这个季度我们办了七场活动，迭代了三个版本，新入驻了两个渠道”，这些都是用户可感知的，总行了吧?当然不行!意识就不对。办活动，迭代版本，入驻渠道，都是从“我”的角度出发的，都是从过程出发的，而不是从“用户”的角度或者说从结果出发的。活动吸引多少新用户?版本迭代后活跃和留存数据有更好么?新入驻的渠道带来多少下载，成本是多少?

回到本章第一点说的WHAT和HOW的辩证，为了拿到这些结果，办活动、迭代版本、入驻渠道是最佳的手段么?或许不是。

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