当前位置: 首页 > HRBP > HRBP备考资料 > 如何成为一个优秀的HRBP?

如何成为一个优秀的HRBP?

更新时间:2020-06-19 13:54:35 来源:环球网校 浏览85收藏42

HRBP报名、考试、查分时间 免费短信提醒

地区

获取验证 立即预约

请填写图片验证码后获取短信验证码

看不清楚,换张图片

免费获取短信验证码

摘要 HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。是现在新兴的一种职业角色,为帮助大家更好的了解HRBP,环球网校小编为大家整理了“如何成为一个优秀的HRBP?”,接下来跟着小编一起了解一下吧。

HRBP即为人力资源业务伙伴,作为一种新型的HR角色,在诞生之处就备受热捧,各大企业都纷纷设立HRBP岗位。可是,推行多年,却发现HRBP空有概念,却少有成绩,大多数企业的BP总是不得其法,自我感觉良好却频频被业务部门吐槽:有人说HRBP高高在上,明明不懂却对业务指指点点;有人说HRBP就是了解一点业务皮毛的招聘官;还有人认为HRBP就是业务部门助理。

“老大,要不让花花帮我们把这些数据整理一下吧,我们太忙了,实在没时间做。你说她那个HRBP也不知道究竟是做啥的,咱们要把一切人员充分利用上,您说是不是(一声坏笑)?”业务员牛哥正跟他的领导彭总抱怨着,牛哥口中的“花花”正是彭总管辖的事业部的HRBP。

木木此时正在一家互联网公司接受一位HR的面试,对面坐着一位看越来有些不可一世的小姐姐,抹着口红的嘴唇正在一张一翕地讲着:“我看您之前的工作内容主要从事招聘,对于培训和绩效几乎没有接触,这跟我们的要求不是太匹配。”

兰兰正在苦思:都说做BP好,我这好不容易找到一份BP的工作,我怎么还是个招聘狗哇,这不换汤不换药嘛。虽然以前做人事专员,什么都得负责,但至少我还能接触更多部门、更多板块。面试时HR还那么多要求,要懂培训、要懂绩效、懂招聘,现在都用不上呀,现在除了招聘就是招聘。

以上是花花、木木、兰兰(组就是花木兰)三个人所处的不同境遇,同样也代表着HRBP们在工作中的遭遇而存在。HRBP的职能设定与HR在面试时提出的全方位高难度的要求,实在工作中却又做着招聘打杂的活,业务部门认识不到BP的真正作用与价值,BP也无法为业务部门提供真正的价值,进入多难的局面。

说到这个问题上,我们还是有必要正确认识HRBP到底应该做些什么,才知道怎样能做好BP。

这是我在网上随意截的一张图,网上还有一些其他关于HR三支柱模型的图片,跟这都差不多。我们在看到这张图似乎知道了CEO、BP、SSC是怎么回事了,但再一想,其实并不清楚这三者之间到底如何分工,企业内究竟如何运用。
hrbp1

下面我们分别从三个方面来展开分享:

1、HR三支柱的具体职责划分

2、怎样才能做好BP

3、什么人适合做BP

HR三支柱的具体职责划分

1)招聘模块
hrbp2

HRCOE:设计任职资格,素质模型,开发面试题库,设定评价标准,测试工具。

HRBP:与业务部门确定招聘需求,制度招聘计划,开展面试,谈薪,建立人才库,入职培训,入职引导,岗前培训,试用期考核跟进。

HRSSC:筛选简历,面试邀约,统计邀约数据,发放OFFER,办理入职手续,入职培训

补充说明:业务部门与集团/总部在一起办公,入职培训由SSC统一组织,如果业务部门不在同一办公区域也不方便安排新员工前往集团/总部,入职培训由BP负责。为什么入职引导放在BP下面,设立BP的公司是有一定人员规模的,一方面公司人多的情况下,SSC做全公司的介绍与引导,新员工会有些无措,另一方面,由业务部门自己做新人引导效果会更好。

BP要熟悉业务部门的业务、工作内容、每个岗位的要求、人员情况,所以岗前培训自然由BP来做(这里不包括业务部门专业知识)。

2)培训模块
hrbp3

HRCOE:分析培训需求,研发课程

HRBP:分析培训需求,研发课程,效果评估(行为层、效果层)

HRSSC:对接培训资源,培训组织,效果评估(反应层、学习层)

补充说明:对于公司层面的培训或者重要培训项目,BP和COE共同分析培训需求,涉及到业务部门的个性化培训、部门内的小型培训,可由BP自行完成。课程开发也如此,BP参与课程开发或提供建议,小型的可以BP自主开发。培训效果评估的行为层和效果层只有BP才能评估的了。

3)绩效模块
hrbp4

HRCOE:设计绩效考核方案,设定绩效指标,打造标杆并分析提取关键成功因素

HRBP:目标分解,绩效跟进,绩效面谈,打造标杆并分析提取关键成功因素

HRSSC:统计并核算绩效数据

补充说明:对于绩效表现好的员工,由BP协助CEO打造绩效标杆,对标杆进行分析,提取关键成功因素。

4)薪酬模块
hrbp5

HRCOE:岗位价值评估,设计薪酬方案,薪酬分析

HRBP:定薪,调薪,薪酬分析

HRSSC:薪酬核算,数据统计与分析

5)员工关系模块

HRCOE:设计打造雇主品牌方案,员工归属感强化方案,提炼建设企业文化

HRBP:团队建设,打造团队凝聚力,打造团队个性化文化,企业文化落地与推广,离职面谈

HRSSC:协助加强员工归属感,雇主品牌方案实施,员工福利,办理入离转等手续,合同,社保,档案,组织员工活动。

补充说明:员工活动区别于企业文化活动,业务部门的企业文化活动可以是BP来组织。

6)人力资源规划模块

HRCOE:战略制定,统筹分析与布局,建立体系、制度、流程、工具,组织优化

HRBP:为COE提供信息并协助

HRSSC:信息收集

以上的职能划分可能会有遗漏或不全面的点,大家可以帮忙做补充。

怎样才能做好HRBP

我们试着看看HRBP的思维模式:

在我所属的业务部门里,公司下达的任务是什么

我团队里的人员构成是怎样,按COE做的人员能力盘点表,每个人能力和特点分别是怎样,任务分解之后,哪些人组成一个小组可以完成哪个子任务

谁能成事,谁还不足以成事,如何培养他,根据COE设计的该岗位的胜任条件,结合COE设计的成长路径图,我要给他安排哪些轮岗或项目经历。他最近的心态有什么变化吗,我要不要找他深入沟通一次。谁最近有点飘了,我在这个考核周期结束后的绩效沟通的时候要不要打压他。

谁和谁搭配在一起比较好,为什么,备选人员组合方案是怎样的

按COE设计的薪酬方案,我该给谁调薪了,调薪谈话我要怎么准备

我的业务总好象有点抓狂,看来我可能要陪他出去喝一点小酒

SSC那边最近约了几个人给我面试,其中A和B都符合我们的任职资格要求,但我想了想,B更适合我的业务总,那就回复SSC,通知B来入职吧,但要告诉SSC那边,不要太早拒绝A,等B稳定两天再说

根据公司下达的任务,我团队的组织结构好象不太合适,我要和COE沟通一下,看有没有什么更好的岗位结构划分方案

我可不可以打造一些属于我部门独有的文化氛围

最近伙伴们有点辛苦,我得让SSC那边支持我一些活动资源才好

明天要进一个新人,根据COE设计的职前培训和岗前培训方案,我得做点准备

好象对头公司最近想挖我的人,我得挨个摸一下每位小伙伴的底,以防万一

为什么有人忙到不行,他在忙什么?为什么有人很闲,是工作安排出了问题还是职责划分不饱和?业务总提出需要加人,真的需要加吗?

人员要调薪凭什么调?团队的薪酬是否合理?他的工资比她高,她不服气,我是给她调薪好,还是帮她申请新的机会呢?

如何提高我团队的人均效能?

顺着这种思维模式,就能明白BP的工作应该从哪些方向下手了。我直接告诉你如何做,远比不上自己带着问题去思考,思考之后再来讨论,收获会更多。

什么人适合做HRBP

我列举几类人,大家看看这些人行不行。

不能主动推进工作,碰到问题缺少思考能力,解决问题能力很差;

说话做事不得体,欠妥当,与人沟通总碰壁;

前怕狼后怕虎,畏手畏脚,没有工作想法与思路,业务部门或HR老大让做什么就做什么;

不了解业务,业务部门的人员问题完全没有着手思路;

HR专业能力差,无法自己开发基础工具、梳理流程、问题分析;

不用说,我已经看到大家在摇头了,对照以上,什么人适合做HRBP呢?

1)从能力上来说

逻辑思维要强,这决定了一个人的思考能力,逻辑思维差,思考能力就差,面对问题思考解决办法的能力就弱,稍微复杂点的东西想不明白。

领悟能力要好,要熟悉人力专业,要熟悉业务,要面对那么复杂的工作情形,领悟能力不好没法生存。

推动力要强,不强势,没有决断力,没有影响力,所有工作都无法推进,一切都飘着。业务部门老大不配合,人力部门不配合,怎么搞。

2)从专业上来说

上面所提及的三支柱分工中的HRBP的职责怎么都得七七八八的能掌握并运用吧

3)从人员角色来说

最合适的人选是业务部门里选出来的,因为对方比HR更懂业务,不需要再花时间熟悉,人力资源的专业能力在了解业务的情况下学起来是相对容易的。总比HR去学业务要容易,思维是难在短时间内改变的,业务部门的人就具备。

如果要从HR里面选,那么至少是个具备一定综合能力与影响力的经理级别去做BP才有一定的影响力和推动力,这里不是指随便挂个经理头衔的经理。这个话虽然有些不中听,很多BP听完后会心生不平,但事实确实如此,一个专员过去,业务部门会搭理我们吗?没有影响力没有推动力,做不出成绩就没有信任度。

最后再分享一些观点

1、BP必须和业务部门站队,要做业务部门的人,业务部门才会把你看成是他们的人。和其他部门讨论问题时,应该说“我们部门”,几个部门有冲突、发生资源争夺或其他情况时,要敢于冲上去为自己的(业务)部门争取权益。别一口一个他们业务部门怎么怎么滴,这不明摆着把自己当外人嘛,试想下业务部门听到BP这样称呼自己部门时该做何感想。

2、BP在业务部门的影响力要做到除业务老大之外的排名第二,不然这活就没法干。想想政委在队伍里是什么角色?除了部队长以外,政委说了算。这也是我为什么说HR做BP至少是经理级的人。

3、HRBP的职能得以良好发挥,必须建立在有COE与SSC两者职能健全的基础上,这三者互为支撑,少了任何一个角色,其他二者都会受影响。

4、HRBP是一种职能分配下的代名词,无论是否有BP这个职位,BP所承担的职责始终都在,关键看我们如何去做。没设BP的小企业,人力资源六大模块都集中在部门的几个人身上,中小企业的HR为什么难做,是因为承担太多职责,职能缺失。从上到下,无论是总监、经理还是专员,都可能面临既要做COE的事,又要做BP的事,还要做SSC的事。三头六臂嘛。

5、不管有没有BP,都一定要带着BP的思维去开展工作才能取得好的成效。

6、做个类比,HRCOE的造枪造炮、提供弹药、制定作战方案的,HRBP是扛枪扛炮、冲锋陷阵的,HRSSC是后勤处,光想要BP能冲得猛、打得准,没有弹药,没有后勤,怎么上阵。

备注:我们通常所说的业务部门,HR要熟悉业务,这里的“业务”二字指的不是常规的销售部门,而是指所有在公司运营流程上承担独立职能的各个部门,也是我们HR常说的用人部门。

环球网校小编友情提示:以上是环球网校HRBP频道为您整理的如何成为一个优秀的HRBP?更多HRBP相关复习资料、模拟试题,请您点击下面按钮进入题库免费下载

分享到: 编辑:环球网校

资料下载 精选课程 老师直播 真题练习

HRBP资格查询

HRBP历年真题下载 更多

HRBP每日一练 打卡日历

0
累计打卡
0
打卡人数
去打卡

预计用时3分钟

HRBP各地入口
环球网校移动课堂APP 直播、听课。职达未来!

安卓版

下载

iPhone版

下载

返回顶部