一个HRBP转型不完全成功的案例

一、HRBP转型背景与需求

案例公司(以下简称该公司)，是国内某专业从事家用电器及消费类电子产品的连锁零售企业，在国内多个省份拥有专业化连锁卖场200家，员工2万名左右，公司曾被外资全资控股，后转为民营独资企业。

该公司属于三级组织架构，顶层是总部，第二层是分部，第三层卖场。

在HRBP转型之前，该公司总部设集团人力资源总监1人，下设有5大部门：组织发展部、招聘部、员工关系部、培训发展部、薪酬绩效部，合计30人编制;分部设置人力资源经理1人，下面配置4个岗位招聘岗、员工关系岗、培训岗、薪酬绩效岗，根据合计5-10人编制;卖场设置HR主管1人。

该公司的HRBP转型需求有两点：

1、外部因素：互联网电商对线下零售的冲击，家电零售线下市场竞争的白热化，使得该公司的业务发展出现滞涨，销售收入同比下滑，业绩压力大。

2、内部因素：高层管理者对人为资源提出更高的要求，期待人力资源能够推动组织变革，挖掘人员潜能，促进组织效率的提升。

二、HRBP关键转型与结果

1、HRBP转型人选

该公司此次HRBP转型，总部人力资源没有动，选择分部人力资源负责人作为HRBP的关键人选。

实际上，就是把原来15个分部的HRM调整为HRBP，15个HRBP中，女生10人，男生5人，司龄10年有8人，7-10年的有7人，6年有1人。从男女比和年龄结构来看，这HRBP人选准入条件是合理的。

但是，作者认为，这支HRBP团队人选有点老化，有两面性：一方面，人力资源专业性得以持续和稳定提升，但另一个方面，团队太过稳定，造成创新性及变革性不足，而且15个HRBP中，只有3人有跨部门的经历，几乎全是HR职能经验。

2、HRBP汇报线调整

该公司HRBP转型中，汇报线的调整是一个比较大的变化。

原来分部人力资源负责人直线向分部总经理汇报的，做HRBP转型后，现在分部人力资源负责人(即HRBP)调整为直线向总部人力资源总监汇报。

该公司调整HRBP汇报线目的在于：一是加强人力条线的垂直管理，比如让人才管理工作更具有独立性和客观性;二是解决变革推动力的问题，为了更有力的推动人力资源转型。

为配合HRBP转型，该公司对现有的HR信息系统进行升级，目的是希望借助HR系统有效处理更多琐碎的事务性工作，让HR有更多的时间和精力处理更有价值的工作。

不过，该公司的HRBP工作流程仍然局限在各个分部层面，也就是说，该公司HRBP背后的工作流程是缺乏COE及SSC的有效支撑的。

3、HRBP能力模型设计

该公司根据企业自身经营特点，结合外部HRBP实践及内部理想状态，提炼开发HRBP“3+2”能力模型。

三个HRBP能力如下：

(1)业务敏锐度：能够主动联系了解业务，对业务活动中显性或隐性的痛点能够敏锐地发掘。

(2)咨询能力：对业务活动的痛点能够进行剖析，找到问题产生的主要因素;对于关键痛点的解决，能够借鉴或使用项目管理的方式实施：基于人力资源工作，能结合业务痛点特点提出共同认可的可行性解决方案，能够对于战略层面痛点问题的解决，提供转型变革管理。

(3)人际连接力：具有独立思考、分析诊断的能力;能够与业务单元不同性格的人员建立起工作信任关系;在沟通联系过程中，积极倾听业务单元人员的反馈和建议，并吸收为解决方案;能够帮助业务单元人员掌握管理技能。

两个HRBP知识如下：

(1)业务知识：熟练掌握业务流程及业务知识，通晓业务交流语言，能够用业务语言并围绕业务工作与业务单元人员进行沟通交流。

(2)HR通用知识：熟练掌握人力资源模块化的工作，具备人力资源的流程、制度及政策理解及运用的能力。

客观的说，该公司“3+2”HRBP知识能力模型是一个亮点，比较接地气的，只是“咨询能力”要求显得有点高，既要求熟悉项目管理模式，对接战略问题又要懂变革管理。

3、HRBP转型阶段性评估

该公司HRBP转型工作推行一年半后，作者认为，该公司HRBP转型没有达到理想状况，主要表现为：

(1)HR工作状态没有变化——大部分的HRBP依然是围绕转型前模块化及事务性任务在工作，仍然习惯于做部门内部事务而非主动去联系业务挖掘痛点。

(2)HRBP没有被人感知到——大部分的业务负责人认为，HRBP跟以前没有太大的变化，对HR支持业务的行为没有明显察觉，少数的业务负责人表示，听说有HRBP转型的事情，也有经常性的沟通，但对他们的帮助作用有限。

值得肯定的是，作者发现，本次转型中，之前对业务比较关注的HR，较适应这种转型，他们在转型后会更关注在业务活动中寻找问题痛点，寻找HR高价值的工作内容。

接下来我们来看看，该公司在HRBP转型中遇到的典型问题。

三、HRBP转型典型问题分析

1、HRBP角色认知问题

该公司在启动HRBP转型，引进是尤里奇的HRBP四角色模型：战略性人资源管理、基础事务流程管理、员工贡献管理、转型变革管理。

在实际落地中，该公司HRBP们，普遍觉得HRBP角色定位与他们在组织中能够发挥的角色存在差异，特别认为“战略人力资源管理”和“转型变革管理”角色属于总部人力资源管理者应当扮演的，而他们是执行总部人力资源管理中制定的战略规划、制度、政策与流程。

此外，该公司HRBP们不知道如何将角色进行拆解，不知道每个角色具体的任务或目标是什么。HRBP们认为目前整个公司的转型方向不够清晰，对于组织要他们在转型进程中发挥什么样的作用没有进行明确要求。

作者认为，该公司的HRBP角色认知问题，主要有两个问题点：

(1)角色认知不接地气

外部最佳实践有可取之处，但该公司盲目导入，没有结合该公司自身的经营环境、业务战略，人力资源团队现状及转型的动机，角色模型不符合现状。

(2)角色认知存在空心化

该公司并没有对HRBP角色概念进行细化的解析，尤其是没有解析到具体的任务层面，使得HRBP在面对角色概念时，没有办法落实，从而使得角色模型仍然停留在概念层。

2、HRBP汇报线与架构问题

作者认为，该公司HRBP转型在架构和汇报线主要存在两个问题：

(1)汇报线问题——管理幅度太宽

从总部人力资源总监的角度来看，原先只有5个二级职能部门的下属，转型HRBP后，增加了15个HRBP，并且这15个HRBP都是分布在全国各地，日常工作对接频次无法跟总部二级职能部门一样。

另外，该公司所处的行业是一个充分竞争的市场，不同分部之间管理工作较大差异，总部人力资源总监无法为每个分部的HRBP做有效指导和支持。在HRBP实际运行中，分部的HRBP基本上属于自由放养状态。

(2)组织架构问题——缺乏系统性支持

该公司在推行HRBP转型，没有从总部开始做HRBP体系设置，只是将分部HRM简单的转为HRBP，相对接的HRBP组织和流程也没有发生变化，甚至HRBP薪酬体系都还没有变化。

从转型前后对比，HRM原先所承载的职能全部转移到了HRBP身上，而且，转型后的HRBP还被赋予了更多的角色扮演，意味着更多的职能要去担负，从时间或精力上看，HRBP是无法保证足够的时间投入的。

3、HRBP能力匹配问题

经过作者的调研，该公司HRBP团队目前的实际能力与“3+2”能力模型是不匹配的，主要原因如下：

(1)缺乏行动指南

尽管在人力内部会议上提到HRBP的转型要求，但转型要求只体现在面上，比如“要求主动学习了解业务流程和知识，加强与业务主管的沟通频次”，没有聚焦到具体的要求上，HRBP缺少从意识转化成行动的方法。

另外，HRBP团队也引进一些业务知识的课程，但课程更多的是知识的介绍，HRBP回去之后没有明确的践行要求，致使HRBP对业务的理解停留在浅显的层次上。总之，该公司没有找到有效帮助HRBP提升能力和知识的路径。

(2)缺乏业务的支持

大部分业务部门对HRBP转型项目缺乏了解，对HRBP转型成功能带来的价值没有期许，也就使得他们对HRBP的需求仍然停留在过去式。

这使得HRBP的知识与能力的提升缺少场景支持，缺少需求的驱动，这使得HRBP显现出的实际能力与模型的差异不足为奇。

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