一个零售公司的HRBP转型经验

一、HRBP转型背景与需求

案例公司(以下简称该公司)，是国内某家用电器及消费类电子产品的连锁零售企业，在国内多个省份拥有连锁卖场200家，员工2万名左右，公司曾被外资全资控股，后转为民营独资企业。

该公司属于三级组织架构，顶层是总部，第二层是分部，第三层卖场。

在HRBP转型之前，该公司总部设集团人力资源总监1人，下设有5大部门：组织发展部、招聘部、员工关系部、培训发展部、薪酬绩效部，合计30人编制;分部设置人力资源经理1人，下面配置4个岗位招聘岗、员工关系岗、培训岗、薪酬绩效岗，根据合计5-10人编制;卖场设置HR主管1人。

该公司的HRBP转型需求有两点：

1、外部因素：互联网电商对线下零售的冲击，家电零售线下市场竞争的白热化，使得该公司的业务发展出现滞涨，销售收入同比下滑，业绩压力大。

2、内部因素：高层管理者对人为资源提出更高的要求，期待人力资源能够推动组织变革，挖掘人员潜能，促进组织效率的提升。

二、HRBP关键转型与结果

1、HRBP转型人选

该公司此次HRBP转型，总部人力资源没有动，选择分部人力资源负责人作为HRBP的关键人选。

实际上，就是把原来15个分部的HRM调整为HRBP，15个HRBP中，女生10人，男生5人，司龄10年有8人，7-10年的有7人，6年有1人。从男女比和年龄结构来看，这HRBP人选准入条件是合理的。

但是，作者认为，这支HRBP团队人选有点老化，有两面性：一方面，人力资源专业性得以持续和稳定提升，但另一个方面，团队太过稳定，造成创新性及变革性不足，而且15个HRBP中，只有3人有跨部门的经历，几乎全是HR职能经验。

2、HRBP汇报线调整

该公司HRBP转型中，汇报线的调整是一个比较大的变化。

原来分部人力资源负责人直线向分部总经理汇报的，做HRBP转型后，现在分部人力资源负责人(即HRBP)调整为直线向总部人力资源总监汇报。

该公司调整HRBP汇报线目的在于：一是加强人力条线的垂直管理，比如让人才管理工作更具有独立性和客观性;二是解决变革推动力的问题，为了更有力的推动人力资源转型。

为配合HRBP转型，该公司对现有的HR信息系统进行升级，目的是希望借助HR系统有效处理更多琐碎的事务性工作，让HR有更多的时间和精力处理更有价值的工作。

不过，该公司的HRBP工作流程仍然局限在各个分部层面，也就是说，该公司HRBP背后的工作流程是缺乏COE及SSC的有效支撑的。

3、HRBP能力模型设计

该公司根据企业自身经营特点，结合外部HRBP实践及内部理想状态，提炼开发HRBP“3+2”能力模型。

三个HRBP能力如下：

(1)业务敏锐度：能够主动联系了解业务，对业务活动中显性或隐性的痛点能够敏锐地发掘。

(2)咨询能力：对业务活动的痛点能够进行剖析，找到问题产生的主要因素;对于关键痛点的解决，能够借鉴或使用项目管理的方式实施：基于人力资源工作，能结合业务痛点特点提出共同认可的可行性解决方案，能够对于战略层面痛点问题的解决，提供转型变革管理。

(3)人际连接力：具有独立思考、分析诊断的能力;能够与业务单元不同性格的人员建立起工作信任关系;在沟通联系过程中，积极倾听业务单元人员的反馈和建议，并吸收为解决方案;能够帮助业务单元人员掌握管理技能。

两个HRBP知识如下：

(1)业务知识：熟练掌握业务流程及业务知识，通晓业务交流语言，能够用业务语言并围绕业务工作与业务单元人员进行沟通交流。

(2)HR通用知识：熟练掌握人力资源模块化的工作，具备人力资源的流程、制度及政策理解及运用的能力。

客观的说，该公司“3+2”HRBP知识能力模型是一个亮点，比较接地气的，只是“咨询能力”要求显得有点高，既要求熟悉项目管理模式，对接战略问题又要懂变革管理。

3、HRBP转型阶段性评估

该公司HRBP转型工作推行一年半后，作者认为，该公司HRBP转型没有达到理想状况，主要表现为：

(1)HR工作状态没有变化——大部分的HRBP依然是围绕转型前模块化及事务性任务在工作，仍然习惯于做部门内部事务而非主动去联系业务挖掘痛点。

(2)HRBP没有被人感知到——大部分的业务负责人认为，HRBP跟以前没有太大的变化，对HR支持业务的行为没有明显察觉，少数的业务负责人表示，听说有HRBP转型的事情，也有经常性的沟通，但对他们的帮助作用有限。

值得肯定的是，作者发现，本次转型中，之前对业务比较关注的HR，较适应这种转型，他们在转型后会更关注在业务活动中寻找问题痛点，寻找HR高价值的工作内容。

接下来我们来看看，该公司在HRBP转型中遇到的典型问题。

三、HRBP转型典型问题分析

1、HRBP角色认知问题

该公司在启动HRBP转型，引进是尤里奇的HRBP四角色模型：战略性人资源管理、基础事务流程管理、员工贡献管理、转型变革管理。

在实际落地中，该公司HRBP们，普遍觉得HRBP角色定位与他们在组织中能够发挥的角色存在差异，特别认为“战略人力资源管理”和“转型变革管理”角色属于总部人力资源管理者应当扮演的，而他们是执行总部人力资源管理中制定的战略规划、制度、政策与流程。

此外，该公司HRBP们不知道如何将角色进行拆解，不知道每个角色具体的任务或目标是什么。HRBP们认为目前整个公司的转型方向不够清晰，对于组织要他们在转型进程中发挥什么样的作用没有进行明确要求。

作者认为，该公司的HRBP角色认知问题，主要有两个问题点：

(1)角色认知不接地气

外部最佳实践有可取之处，但该公司盲目导入，没有结合该公司自身的经营环境、业务战略，人力资源团队现状及转型的动机，角色模型不符合现状。

(2)角色认知存在空心化

该公司并没有对HRBP角色概念进行细化的解析，尤其是没有解析到具体的任务层面，使得HRBP在面对角色概念时，没有办法落实，从而使得角色模型仍然停留在概念层。

2、HRBP汇报线与架构问题

作者认为，该公司HRBP转型在架构和汇报线主要存在两个问题：

(1)汇报线问题——管理幅度太宽

从总部人力资源总监的角度来看，原先只有5个二级职能部门的下属，转型HRBP后，增加了15个HRBP，并且这15个HRBP都是分布在全国各地，日常工作对接频次无法跟总部二级职能部门一样。

另外，该公司所处的行业是一个充分竞争的市场，不同分部之间管理工作较大差异，总部人力资源总监无法为每个分部的HRBP做有效指导和支持。在HRBP实际运行中，分部的HRBP基本上属于自由放养状态。

(2)组织架构问题——缺乏系统性支持

该公司在推行HRBP转型，没有从总部开始做HRBP体系设置，只是将分部HRM简单的转为HRBP，相对接的HRBP组织和流程也没有发生变化，甚至HRBP薪酬体系都还没有变化。

从转型前后对比，HRM原先所承载的职能全部转移到了HRBP身上，而且，转型后的HRBP还被赋予了更多的角色扮演，意味着更多的职能要去担负，从时间或精力上看，HRBP是无法保证足够的时间投入的。

3、HRBP能力匹配问题

经过作者的调研，该公司HRBP团队目前的实际能力与“3+2”能力模型是不匹配的，主要原因如下：

(1)缺乏行动指南

尽管在人力内部会议上提到HRBP的转型要求，但转型要求只体现在面上，比如“要求主动学习了解业务流程和知识，加强与业务主管的沟通频次”，没有聚焦到具体的要求上，HRBP缺少从意识转化成行动的方法。

另外，HRBP团队也引进一些业务知识的课程，但课程更多的是知识的介绍，HRBP回去之后没有明确的践行要求，致使HRBP对业务的理解停留在浅显的层次上。总之，该公司没有找到有效帮助HRBP提升能力和知识的路径。

(2)缺乏业务的支持

大部分业务部门对HRBP转型项目缺乏了解，对HRBP转型成功能带来的价值没有期许，也就使得他们对HRBP的需求仍然停留在过去式。

这使得HRBP的知识与能力的提升缺少场景支持，缺少需求的驱动，这使得HRBP显现出的实际能力与模型的差异不足为奇。

四、HRBP组织架构优化建议

作者建议，区别与原有的“人力资源部”，应该新设立一个单独的“业务人力资源部”，用来推动HRBP转型。

该部门主要职责，一是负责分部HRM向HRBP的转型管理，二是负责推动总部HR向 HRBP转型。

回顾该公司HR三层架构(总部HR-分部HR-卖场HR)，之前只是推动分部HR向HRBP转型，如果总部HR和卖场HR没有同步推进，总觉得该公司的HRBP转型处于试点状态，因此，作者建议成立一个“业务人力资源部”来推动HRBP转型有一定的合理性。

新设部门主要亮点在于，给原有的“人力资源部”增加“竞争对手”，利于HR内部的赛马，起到激活HR团队的作用，在推动HRBP的转型这件事也的确更有力度。

不足之处，在实操上，一方面，这个建议恐怕很难说服老板和业务部门，HR增设一个HR部门的充分理由是什么，HR毕竟不是利润部门;另一方面，“业务人力资源”与原有“人力资源部”如何进行职能分工，职责对接将在转型过程中带来极大的困扰。

我们的建议是，与其增设“业务人力资源部”，更容易落地的方式是，设立一个“HR三支柱转型项目组” 或“HR变革办公室”，而且它是一个临时组织，在转型完成后，该部门自然撤销，不占人员编制。

我们的思路是，在“HR转型办公室”或“HR三支柱项目组”下，成立三个中心，它们属于二级部门。

(1)“HRBP支持中心”：统筹和协调公司分部和总部HRBP的转型，负责HRBP选拔、培养、考核和评级等，根据职责和服务半径，卖场HR和小分部HR转型过来的HRBP为“小HRBP”，总部HR和大分部的HR转型HRBP属于“中HRBP”。

“HRBP支持中心”可设立一个“大HRBP”的职位，前期可考虑采取班委制，比如现有15个HRBP，选出一人担任这个“HRBP班长”。

(2)“员工服务中心”，即HRSSC(HR共享服务中心)前身，由该公司的“招聘部”和“员工关系部”牵头发起，重点工作放在员工服务与体验，人力资源信息化与数据集成工作。

“员工服务中心”一方面围绕着员工做服务升级，另一方面围绕信息化升级，这样该公司的人力资源转型就不再是HRBP自己在单打独斗。

(3)“HR专业支持中心”，即HRCOE的前身，由该公司的“组织发展部、培训发展部、薪酬绩效部”组成。该中心由集团人力资源总监直管，以保证集团人才、组织、文化等政策的一致性和专业性。

五、HRBP汇报路径的优化建议

关于该公司HRBP的汇报线，作者提出几个优化建议：

1、HRBP上级汇报线的调整

原来该公司HRBP直线向总部HRD汇报，现在建议调整为向业务人力资源部负责人汇报，作者认为，这样的好处是，一减轻HRD的工作压力，使其更加聚焦于整个公司的战略工作，二考虑到HRBP转型管理的需要。

作者同时指出，在成熟的公司，HRBP通常是双线汇报(HR与业务同步汇报)，但是，在HRBP发展的初期，HRBP的汇报线设计，谁对HRBP提出更明确的目标及要求，谁就应该是汇报线的主要对象。

对此设计思路，小编表示认同，HRBP的汇报对象不是恒定不变的，是要考虑企业发展阶段和管理者对人力资源管理的认知水平。HRBP在企业做得好与不好，不取决HRBP个体，往往取决它的汇报对象的管理成熟度。

2、HRBP下属汇报线的调整

该公司分部有四个HR职能岗位“招聘岗、员工关系岗、培训岗、薪酬绩效岗”，原来他们是实线向总部二级负责人汇报的，虚线向分部HRM汇报。作者建议，四个基础岗实线汇报HRM汇报，虚线向总部汇报。

这样调整的主要目的，分部的职能HR更能贴近一线，更有效完成事务性工作，更专业地支撑分部HRBP的工作，实际上，就是分部的职能HR承担了分部HRBP的SSC和COE工作。

小编有一点想补充，HR不要过度纠结一下汇报线中的实线与虚线，而应该更关注问题解决的有效性，既要考虑短期作用也要考虑长期价值，力图找到最大公约数和平衡点。

比如员工关系，总部政策通常要求刚需处理，分部实际上需要柔性处理，这时就要考验HR处理问题分寸感。

人力资源管理之所以难，因为管理对象是人，需要考虑人的感受与体验，处理需要有温度感和注意火候。

六、HRBP转型时间表的优化建议

作者提出一个HRPB转型三年时间表，提示HR转型遵循循序渐进的原则。

第一年，分部HRM试行向HRBP的转型;第二年，总部HR及卖场HR开始试行转型HRBP，分部HRBP依然是重点，且需要强化和提升;第三年，转型经验成熟，三个部分完成HRBP转型，协同作用可以有效发挥。

小编对此，有些不同想法，HRBP的转型不是HR个体或某个HR团队转型，而是整个公司HR团队的转型，HRBP转型是管理模式的转型，从以HR职能为中心向以客户和业务部门为中心的服务转型。

当然，考虑到HRBP和三支柱模式的复杂性，小编意见是，企业在设计HRBP转型时间表时，小规模企业用月份作为节点，比如6个月，12个月、18个月作为转型期限，大型组织，可以考虑用1年、1年，3年作为转型时间节点。

在转型路线图上，HRBP作为HR转型的火车头，但同时考虑两支团队参与进来，一是共享服务团队(帮助HRBP从事务性中解放出来)，二是专业支持团队(支持HRBP专业解决方案)。

HRBP转型不是简单的一年或三年就能完成，需要HR大集体的齐头并进。

七、HRBP个体转型的优化建议

作者提出HRBP个体转型三条路径和五个关键字，实际上，这有点像HRBP个体打怪升级之路。

作者认为，这三组关键字既定义了转型的深度，由浅到深，也描述了HRBP转型在不同阶段需要关注的点。

第一条路径——认知-渠道-行为。

即第一年HRBP转型要关注的重点，完成对HRBP认知的传导，对HRBP转型的方法路径进行赋能，帮助HRM找到向HRBP转型的路径和方法，建立HRBP关键行为实施点。

第二条路径——渠道-行为-效益。

即第二年HRBP转型要关注的重点，帮助HRBP找到快速转型的渠道，不断强化代表BP的关键行为实施，借助行为过程来解决显性或隐性的业务痛点，在解决业务痛点过程反向推导BP的效益，解决HRBP评估无法量化考核的问题。

第三条路径——行为-效益-价值。

即第三年HRBP的转型要关注的重点。强化HRBP行为实施，并逐渐过渡到效益评估阶段，借助于解决业务痛点案例的共享，提升业务单元对HRBP的信任度和依赖度，让业务单元能看到HRBP的价值，最终让HRBP影响力得以充分的体现。

值得肯定的是，作者提出的这条“HRBP转型五部曲”有非常大的创见，帮助HRBP能够从认知到行为、从行为到价值的路径。

小编想补充的是，如果把“渠道”转化为“方法、方式”，“效益”转为“效果、效能”，也许HR理解起来更容易。

八、HRBP行为牵引的优化建议

作者基于HRBP角色认知存在的问题，为解决角色认知空心化的问题，提出将“HRBP行为牵引”概念，并做一个具体化的阐述。

HRBP行为的牵引目的，一是减少HRBP行为的盲从和不确定性，二是不断修正HRBP行为效度，为后面的绩效评估做准备。

经过作者访谈，了解案例公司当期有5个人力战略目标：“一有效控制编制及人力成本;二提升激励的有效性;三吸引挖掘保留核心人才;四提升培训质量;五倡导合规价值观、推动经营业绩改善。”

5个人力战略目标是基于该公司的业务战略的承接，作者综合该公司的HRBP转型节奏，考量绩效评估实施的可操作性，设计了一组“HRBP行为牵引”。

该公司HRBP行为牵引的8项行为要求如下：

这8项行为牵引要求，还有以下注意事项：

(1)从行为频次来看，需要保持一定的周期性，正常每月至少一次。

(2)从发起者来看，需要HRBP主动发起沟通，而不是被动等待需求响应。

(3)从行为延续性来看，沟通只是初级行为，需要将沟通延续转化为改善计划方案。

(4)从行为效度来讲，需要落实计划方案去实施，只有计划方案实施才能会产生对应的结果。

为增强HRBP行为的可操作化，作者还针对8项行为中的每一项行再细化，最终形成8项行为的操作指导书。

以第一项行为要求“有效控制编制及人工成本”为例，行为实施细化指导书如下：

作者认为，通过对HRBP每一项行为要求进行细化拆解，可找到大量的行为落脚点，这样能帮助HRBP在落实行动前先期做到充分的准备。

小编对作者在“HRBP行为引导”逻辑设计表示认同。HRBP真正落地，不能停留在角色认知的概念上，的确需要从行为、工具、方法上做具体细化的牵引。

九、HRBP考核案例——平衡记分卡

最后，作者设计HRBP的行为牵引量化表以及考核方案。

1、HRBP行为价值量化

如何有效的评估HRBP的价值呢?作者在该公司分部，选取一个HRBP真实案例，设计一个“HRBP行为价值量化跟进表”：

这张表的逻辑是说，通过可量化的价值——"预估增加业务毛利500万"，实现对HRBP行为牵引。

其实，作者想说明，HRBP的考核不应该只停留在基于客户的满意度评价，完全可以通过量表的设计，体现HR在业务中的贡献和价值。

2、HRBP转型的第一年考核方案

作者借鉴平衡积分卡模型的思路，设计该公司HRBP转型第一年的KPI指标，并设计出来月度、季度、年度的考核周期与权重。

第一年HRBP的四大项指标：

(1)财务指标：一是产出指标：万元产出，二是成本指标：人均效劳。

(2)客户：在案例中，包括分部总经理室成员、分部各部门负责人、各卖场店长。

(3)内部运营：重点是三项HR工作：核心员工流失、招聘到位、培训质量。

(4)学习与成长：这一项指标比较弱，只在年度评价作为做一个参考项。

3、HRBP转型的第二年考核方案

在第二年的HRBP考核中，最大的变化是“行为效益指标”的引入。

也就是说，当HRBP转型第二年，作者就把HRBP传统的职能支持(员工流失、招聘到位)弱化，开始强化HRBP的量化价值。

《HRBP行为价值量化跟进表》中的预估金额由HRBP填报的，但是，BU痛点和BU负责人反馈，以及预估数额的核定，都要通过内部平台公式才生效。

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