新HRBP应如何规划刚开始的90天?

这个时间段，也刚好进入了换工作的旺季，虽然受疫情影响，热度明显没有往年高，但这个问题却值得我们每个人好好想想。而且就算不换工作，内部转岗重新认识一个团队也可以思考一下这个问题。

进入一个团队，第一步肯定是要对业务团队进行“地毯式”的快速了解，我认为这里面至少包括五方面：组织架构、组织定位和核心价值、战略规划、目前的痛点及团队中的核心人员。

可以约一些相关人做访谈，至少要聊以下这三拨人：

业务搭档和直线上级

业务搭档的DR(direct report)

如果你的角色是个管理者角色，还要聊你带的DR或团队。

聊的内容围绕上面提到的几方面：

你所支持团队的组织架构，最好再往上了解上级组织的定位和价值。

这个团队的组织定位和核心价值，也包括上级组织和下级组织的，这一部分要尽可能比较详细的了解，要追问和深挖问题，而且只要有不明白的就问，因为新进入一个团队的时候不明白不会有问题，如果过了半年再问就显得不专业了。

团队今年的战略规划及3~5年的战略规划(如有)，实施战略规划的胜负手。

目前面临的挑战和问题(不限于HR困惑和挑战，因为HR的问题都是来自于业务，通过HR手段解决业务问题是我们存在的意义)。困惑和面临的挑战可以从一些维度思考列个问题清单。如果是业务团队，用PESTEL模型、波特五力模型架构你的问题和维度是不错的选择。如果是中后台部门，则可以参照平衡记分卡或者利益相关人去设置一些维度去了解团队。

跟这几拨人聊至少有三种功用：一、对业务和痛点有认识，可以针对性的思考工作重心;二、对工作中经常合作的人(业务搭档、搭档的下级，也就是支持团队的核心人员及自己的下属)有了一个初步的把控，对他们的能力和性格有了第一轮摸底;三、对团队中正式和非正式的文化氛围有个初步感知。

对于管理者的角色，做业务访谈的同时，别忘了跟自己的HR团队了解目前他们正在做的工作，为什么要做这些工作以及他们现在是如何做的。一个注意点是刚来不要用“上帝视角”看问题，多听多看多问，少评论更要少批评。

这一轮摸底建议用时15天之内。在每一个访谈中，认真做好记录，访谈结束后认真做分析、找出问题。然后将问题跟战略规划做对照，思考解决哪些问题有助于战略的落地执行、哪些问题不解决将影响战略等。有些痛点可能有些quick win的解决方案，这种要快速和利益相关人做对接，快速解决。有些则需要更多信息输入之后做专项研究。在这个过程中需要注意的是，不能自己闷头一直在调研，却忽略了及时的沟通和反馈。那些quick win的方案和跟着大节奏在跑的一些例牌项目，就是及时沟通和建立信任感不可或缺的东西。不能一开始露了一下脸，然后就一个猛子扎到水里“潜水”去了。从入职那天开始，就要非常积极和主动的和业务搭档建立信任关系，要非常频密的沟通，要记住我之前文章里写到的，他是“家”里的男主人，你是女主人。每天都要做一些沟通，自己在访谈过程中发现的那些共性的问题，要时不时的跟他念叨，观察他的反馈，倾听他的建议。他输入的信息会非常有帮助。

第二步，整理你调研来的信息，并形成HR工作重点。从战略规划、痛点及问题入手，针对战略规划，从组织、人才、文化、激励四个层面去看有哪些HR的工作要做从而帮助业务实现战略规划的落地。针对痛点和问题，找到背后的原因及给出解决方案。这个过程中，要有自己的想法，同时也要有别人的输入，切不可直接把调研回来的当做真理，“头痛医头脚痛医脚”或“眉毛胡子一把抓”。制定出一个大体的行动方案，然后把这个行动方案再跟业务搭档、上级和DR或团队同学去聊一轮，请他们帮忙把把方向、给些优先级的建议，另外，如果有过去一些踩过的坑的建议就再好不过了。这个过程大概又要持续2~3个星期。

这时你加入这个团队应该是30-35天左右的时间了。应该做到：

平时的紧急需求、例牌项目和quick win的小方案一直在做，保证不掉球。

核心人员基本熟悉起来，要建立链接和打造亲密无间的合作关系。

心里对团队的方向和痛点有大体的把握。

全面参与到各类会议里，一边加深了解一边建立自己的影响力。

第三步应该确定重点的工作方案，并循序渐进地开展一些比较有质量的项目。应该给自己和团队制定1个月、3个月和1年的计划。计划中有些会落实成HR的项目，可能项目完成之后会形成你所在团队的HR体系的一部分、有些仍然是HR Operation层面的内容。这个工作方案要和业务搭档充分的align，跟他确认你的这些方案是能够帮助团队战略实现、并能适度前瞻为未来的发展做准备的。可能有些他未必认同你的观点，初来乍到先不用急于过分坚持，但要在一些他在意的事情上达到甚至超越他的预期。然后对于他不认同的事情，要思考他不认同的原因，如果你有充分的理由证明是自己对，那就要在充分信任的基础上，锲而不舍的sell自己的观点，可以做数据分析和benchmark分析来支持自己。同时跟自己的上级、下级也要做充分的沟通，排布自己手头的资源，并在资源不足时寻求帮助。这个时候对于管理者，自己的团队也应该比较了解了，哪些人是hi-po，哪些人是核心骨干，哪些人可能不符合预期都要了然于胸，并要确认好接下来如何善用每一个人，关注业务的同时，也考虑自己HR团队的成长，并激发大家跟你一道创造佳绩!另外，还是要坚持做记录、做总结和复盘。周度、月度、季度都要复盘总结，既和自己复盘，也多征求其他人的反馈和建议，及时调整自己的日历和方案。

如果这样做下来，在第30天到第90天，你应该已经有了以下这些成果：一份HR的工作日历、一份重点工作计划和一份HR项目清单。并且在前90天应该已经开始一些比较有质量的HR专题做起来了。可以和业务开一个月度的HR工作会议，在会上汇报一些HR核心数据(组织规模、组织变更、组织活力、招聘情况、离职情况、人效指标等等)、月度HR工作重要进展、下月工作计划等。保证和大家的同频，同时也让大家看到HR的价值从而对HR工作重视。

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