HRBP不可不知的5个死法

今天我们主要聊聊HRBP，当下企业对于该岗位的需求量明显增大，主要来源于互联网公司，其次是区域化业务比较分散的企业，也有部分创业公司在其中。我们从实际工作中，聊聊现实版的HRBP的前世今生、感受不同环境下的几种常见死法。

我还是要声明一下，我的观点不是讽刺或批判，更多是希望透过现象看本质，从问题思考，一同寻找解决方案，有网友私信说，为什么别人都说如何做好HRBP，或者说HRBP修炼秘籍什么的，你总是要先批判，然后又似乎没有什么解决方案。对的，首先，我就是我，不一样的烟火其次，比起给你这个秘籍，那个九转还魂丹什么的，且不知道管不管用，万一走火入魔，虚不受补，一命呜呼了，那就后悔莫及莫及了。我更愿意帮你掀开血淋淋的伤疤，带着你从中去复盘、思考、总结现象背后的根源，经验教训后的启发。

第一种：丈二和尚摸不着头，被“忙”死

大多数企业的HRBP是从人力资源部门，或者招聘岗位转岗过去的，基于对用人需求有基础的业务了解，同时又对HR其他模块有一些了解，招聘岗位转岗居多。但也正是基于这一点，HRBP在具体的工作中很容易把自己的角色定位理解成HR+业务的组合角色，遇上不懂HRBP为何物的业务老大，很容易出现两种极端现象：

一种是HRBP除了处理日常的招聘需求，就再也找不到工作的重点和方向，业务人员各个忙得焦头烂额，自己做什么都感觉不对，也似懂非懂，好像一个多余的角色。当然这倒不至于死，因为在职场上毕竟做得少，出错和被注意到的概率就低，顶多时间久了，大家觉的自己部门多了一个专职做招聘的人，仅此而已。

另外一种，应该是大多数HRBP工作中的常常不自觉就会陷入的局面。一会扔给你几个招聘需求，一会又要做一份新人培训计划、一会又检查一下业务部门的会议管理，跟进一下试用期和离职员工的满意度、组织一场文化活动、通知个会议....你整天各种表格各种做，东奔西跑，忙的不可开胶，工作没有自己的计划，细碎的日常工作已经让自己分身乏术。待到年末考评回顾时，才发现自己从始至终都未曾进入业务的核心，管理的核心，依然是个不懂业务的HR，只懂招聘的HR而已。管理层的会议，业务数据分析，客户管理、营销策略、团队激励、梯队建设、绩效考评、人才发展，这些真正关键的环节都与你无关，但却忙的天昏地暗，摸不着头，最终不是被业务部门勒令下课，就是被人力资源部门失望带回，这样的HRBP并不少见，一晃几年，不光扭曲了这个岗位，更荒废了自己的职业发展。

第二种：多头指挥，腹背受敌，被“夹”死

HRBP在80%的企业里面都是双向汇报的，业务上向业务部门老大汇报，人力资源方面向人力老大汇报，这种双向汇报的机制看似对接紧密，分工清晰，(我记得自己几年前的绩效考核都是两位老大商量好，每个人各占50%的权重分，那滋味其实也不酸爽)在实际工作中，很难一件事情单独是忽略人的因素或者只考虑人的因素，这种机制势必造成扯皮和冲突，所有的事都离不开人，每个人又都要有明确的事，从事的角度考虑业务部门力求结果和业绩，更关注事情的完美，而人力资源部门更关注人的绩效和成长带动组织绩效的增长，当管理出现分歧时，HRBP的角色就异常困难，一面是自己的老东家，掌握自己生杀大权，一面是自己的现任管家，掌握自己的当下处境和眼前发展，没有足够的基于业务的理解和对人力资源管理专业的修炼，面对两头BOSS的官司，你摆不出让双方认同的办法，或者无法让其中一方心悦诚服的接受你的建议，几次三番下来，估计两边要你小命之心都会有，可无奈我们的HRBP却很难从中间抽离，夹在中心，腹背受敌，如坐针毡。这种情况下，HRBP如若再赶上两位老大正处在政治角斗中，命运就更加悲惨可怜了。

第三种：猪一样的队友为伍，被“气”死

HRBP在业务管理支撑的过程中，会与各级层的管理干部接触，也会经常协助或帮助各级领导干部处理日常的业务管理问题，原本这些都是有利于HRBP尽快在团队中扎根站稳的，要深入业务，先要深入团队中，要赢得团队的认同，首先要赢得团队leader的认同。为此，HRBP经常会主动出击协助团队leader出谋划策，全程支持配合。可大多数的业务管理者并不是完全懂人力资源管理，对于你的建议，策略虽表示认同，且付出行动，但往往内心深处还是持有怀疑和观望的态度，一旦失败或严重影响到业绩结果时，也会毫不客气的追责到HRBP，玩起乾坤大挪移来，保全自己。明明当初认同，明明同意了安排自己去实施的，可面对公司和更高一级的批评时，这些责任和问题便和HRBP拖不了干系，误导、瞎掺和、谁让你是他的参谋、谁让你影响决策了，谁让你不懂业务瞎掺和干扰决策了，同理，业绩漂亮了，自然也与这个尴尬的HRBP没有什么太大关系，那是一群业务人员的狂欢和盛宴，谁让你有一群猪一样的队友为伍。

第四种：颠倒主次、越俎代庖，被“作”死

在实践工作中，我们很多HRBP经过一段时间对业务的了解和掌握，总按耐不住急于展示自己的岗位价值，在遇到业务问题时，伸手业务，甚至直接参与管理，主导业务。一方面业务单元的主管领导在业务管理方面存在短板，另一方面某些领导在用人的策略上讲求谁主张，谁执行的原则。在这样的情况下，HRBP很容易在本职和副职之间出现偏差，出现越俎代庖的情况，忽略了自己本该有的角色和职能，用短板去应对挑战，把主动变为被动牵制，其结果往往会让自己陷入业务泥潭，丢了本职也失去业务的信任，与初心越走越远。

在这一点上，不仅仅是HRBP，在企业管理过程中任何岗位在任何时候都要注意角色定位，如同毛泽东和周恩来的关系，主副关系，上下级关系，半步之间的关系等等，只有定位清楚，才能实现分工明确，才会有协同共进的局面。

第五种：没有原则，触碰底线，被“烧“死

我们都知道人力资源部门掌握了公司政策政令的修订和下发，同时又对员工及组织中与人相关的机密性信息掌握和备案，企业如果出现重大的人事调整或改革时，企业高层一般都会与人力资源部交换意见，人力资源部着手调整方案和确定执行策略前，相关的人力资源岗位，也会包括HRBP都会参与其中。相反，HRBP又身处业务中心，对于业务管理中的重大失误、问题或者相对属于组织内部的信息也会比其他HR岗位掌握的具体详细。人力资源部门希望从HRBP方更多的了解业务管理中的建议和意见，困难和问题，而业务部门更希望从HRBP身上得到更多公司层面人力资源管理的支持和战略方向，及有利的政策信息。正是处在这样一个衔接和协同的重要岗位上，面对双向的领导，对于原则和底线的把握上，很多时候就成了HRBP非常纠结的一件事情，往往会有HRBP不能分清立场，不能掂量轻重，刻意避重就轻或扭曲颠倒，没有原则，触碰底线，最终沦为“阶下囚”。

实际工作中，HRBP要做好本职工作除了前两篇文章我们讲到的内外部环境、高层领导思维、企业土壤文化、和HRBP成长环境、自身专业能力外，今天这里更多的是从软实力、职场关系处理、情商等方面剖析HRBP的五种常见死法。

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