零售商业物业管理案例

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　　这是一个典型的零售商业物业管理失败的案例，是一个真实的故事。

　　A商厦是一座豪华商厦，位于北京著名的商业区中央，占地3389m2，建筑面积20700m2(地上五层，地下一层)，车库面积为4610m2(地下二层至地下四层)。该商厦的业主具有多样性：原址返迁居多，这其中既有政府商业单位，又有个体商户;既有具现代时尚的知名品牌专卖店，又有风韵独到的百年老字号，共计近50家。该商厦的经营活动也具有复杂性：有返迁业主自己经营，有由业主招商的商户转租经营，有投资商直接招商的商户，也有物业管理企业协助招商的客户。

　　一、基本情况

　　为赢得对该项目的物业管理权，B物业管理企业组织了精干的专业队伍，对商厦整体情况进行了多次实地考察，经过对开发商工程人员和施工单位的走访，掌握了大量的技术资料，为有目的的投标创造了条件。

　　在经营策略上，根据该项目所处的地理位置和周边商业布局，为体现新商厦的特色，物业管理企业提出的整体管理设想是：高档一流、服务到位、管理透明。

　　在管理体制上，为做好A商厦物业管理工作，该物业公司成立了“A商厦物业管理分公司”(以下简称“物业分公司”)。物业分公司总经理作为物业管理企业外派项目分支机构负责人，按照垂直领导、总经理负责制的原则，带领分公司全体员工，全面负责A商厦物业管理工作，包括：建立合理的组织架构与人员编制，对输出外派项目的管理人员进行严格的挑选，对招聘的一般员工进行严格的培训，在考核合格后上岗;结合商厦实际制定全套的服务标准与管理制等一系列工作。

　　考虑到物业管理企业管理零售商业物业的实际困难，以及物业管理与商业管理之间的有效衔接，在机构设置上，除了一般性的服务部门外，特别设立了商场服务部。其主要职能是：衔接众多业主自营及委托经营事宜，检查租赁商户的各种手续是否齐全，办理商户员工进场手续及负责员工进场培训，组织礼仪小姐进行开店、闭店工作，落实商厦灯箱广告及店内POP的统一悬挂，接待购物投诉并协调解决。决定使用“商场服务部”这个名称，主要就是考虑到让今后租户和经营者清楚地认识到这个部门是针对商厦整体商业的综合协调部门，而并不是商业管理部门，以免事后产生不必要的误会。

　　经过测算，该商厦的管理费用如下： (1)公共能耗费：271.5万元;(2)设备维护费：36.1万元;(3)工资及福利费：395.8万元;(4)绿化及清洁费：18.6万元;(5)安保费：11万元;(6)办公费：25.9万元;(7)财务及保险费：76.3万元;(8)不可预见费(1%)：8.3万元;(9)管理酬金 (5%)：42.2万元;(10)营业税费：51.6万元。以上费用总计：937.3万元，折合每建筑平米37.7元/月。

　　经过努力，该物业管理企业最终在开发商举办的物业管理招标活动中中标，并与开发商签订了为期3年的商厦物业管理委托合同。

　　中标后，该物业管理企业迅速组建了物业分公司并进驻现场。在筹备期间，该物业分公司积极参与商厦开业前的诸项筹备工作，通过对A商厦物业管理的定位、建筑设施硬件、物业内外部环境及商厦和车场设施设备等方面的进一步分析，并结合自身物业管理企业多年的管理经验制定了A商厦物业管理的整体设想和一整套物业管理规章制度。

　　为制定好A商厦商场部分的物业管理方案，物业管理企业在开发商前期调研的基础上，对商厦所在地区做了更为详细的市场调研。根据调研结果，物业分公司就A商厦一至四层商品布局提出了定位建议：一层以化妆品、工艺品、手表、茶文化为主;二层以女装系列为主;三层以男装系列为主;四层以体育休闲为主。

　　物业公司与开发商于3月8日签订管理合同，3月11日物业分公司管理班子7人进驻现场开始办公，5月18日商厦在因工程不具备条件拖延20天后终于开业，9月25日由于物业费收不抵支，经与开发商友好协商物业分公司退出，物业管理权由另外一家物业公司承接，前后共计 194天。

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　　二、案例点评

　　(一)先天不足，后天难补

　　该商厦是由50家各自具有独立产权的业主，90家具有独立经营权的商户组成，这就形成了产权分散，各自为战的先天不足局面，为开业后的统一管理埋下了致命的隐患。

　　从实际发生的情况看，商场一开业，就产生了服务质量、商品质量、客人投诉等方面的问题。这些均属于商业管理范畴，作为物业公司协调起来非常困难，而又缺少一个强有力的商业管理环节，很多事情要由物业公司来协调代管，显得捉襟见肘。

　　例如，一个手表维修商在修表时，将顾客的手表零部件偷梁换柱，遭顾客投诉到市消协，市消协派人到物业分公司调查核实。但由于商场服务部不了解情况，无法准确答复，极大地影响该商厦商场的社会形象。

　　同时，为配合地区管理办公室整顿市场秩序的活动，物业分公司商场服务部进行了内部自查，发现80%的承租商没有合法经营手续，75%的商品没有品牌代理证明。虽然做了大量工作，但听取意见的承租商寥寥无几，物业分公司在商业上的协调功能几乎没有任何力度可言。

　　为突出商厦的整体形象，物业分公司制定了《A商厦商场管理协议》、《商场商品布局规定》等相关规定，对承租商提了十分具体的要求。但承租商一味追求利润最大化，根本不把整体管理放在眼里，更不顾忌自身经营与商厦整体管理的协调和配合。

　　(二)问题复杂，底数不清

　　进驻现场之后，物业分公司又通过不同渠道了解到项目开发商先前对业主有着不同的承诺，例如对个别业主承诺享有广告牌位置的优先使用权;承诺业主一层为共享空间，但事后却卖给了另外一家公司;承诺某一商家在大堂可单独设门，可以不实行全店统一的开闭店时间的规定，这后来引起其他客户不满。

　　当物业管理合同签署完毕，物业分公司派人进驻以后，开发商却告之某几家公司是相对独立的，不能按物业分公司制定的标准收取物业费，而这些在前期测算中开发商并未做任何声明，导致物业分公司收入骤减。

　　直至5月18日，工程设备、设施和安全保卫系统仍只部分具备条件。而开发商利用商户急于开业的心理，促成商场如期强行开业，避免了再向业主发放拆迁补偿违约款。后来商户们大呼上当，拒绝交纳物业管理费，使得物业分公司很快陷入月月亏损的困境。

　　(三)收入难以实现，日常管理难以维持

　　物业管理费是物业管理企业的惟一收入来源，该商厦物业管理费的收入大致分为三部分：商场物业管理费、车场停车管理费、广告费。

　　由于产权分散，底数不清，特别是物业分公司进驻后又发现很多问题，例如开发商前期提供的商场面积与实际情况严重不符。按照前期测算，每月物业管理各项支出合计费用为77万元左右，但按进驻后开发商重新提供的面积测算，既使是按100%收缴率，每月也只能收60万元，一个月的收支差就达到17万元。同时，开发商指定的广告公司不积极配合，室外广告迟迟不能落实;停车场仍在施工，不能按约定的时间投入使用。这些都是造成物业分公司不能按时足额收取物业管理费的重要原因，以至于难以维持正常的日常开销。

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　　三、经验与教训

　　1.任何一个项目的前期开发都不会非常完善，物业管理企业也不可能进驻现场一段时间，充分了解情况后再做详细的项目费用测算。因此有必要在前期的成本费用测算时充分度量风险，留有余地;在进驻现场后采用一切可能手段弥补“先天不足”的缺陷。

　　2.物业管理企业应对与开发商签订的管理合同进行逐条的分析和研究，这对项目今后的运作起着重要的作用。特别是在保证性条款上，如开发商违约责任、债权债务的处理等方面要体现出足够的警惕性和前瞻性。

　　3.给予开发商重要环节的让步，必须要有文字确认。例如为了保证商场5月18日开业这一前提，物业分公司对业主和承租商没有坚持先签《商场管理协议》、交物业管理费再进场的做法。因为如果坚持那样做，商场根本无法开业，会给开发商带来更大的经济损失。但物业分公司没有抓住机会进行文字确认，事实上造成了开业以后物业费收不上来的困难局面。

　　4.开发商(或投资商)是零售商业物业能否成功运作的关键因素。一个有良好经营道德标准的开发商能够与物业公司密切配合，妥善解决工程遗留问题，为物业公司提供合理的进驻条件，并在前期为物业管理的顺利开展创造必要的气氛和基础。而本文所列举的开发商却不讲实话，实际上是把物业管理企业骗进了项目里。所以说，开发商的品质是物业管理企业在承接项目时必须认真衡量的。

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