原来你是这样的HRBP!

近几年， HRBP无疑已经成为国内人力资源领域的热门话题，人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值，在很多HR同仁看来HRBP有着良好的职业前景和个人发展空间、高度自我成就和丰厚的利益回报、复合型人才等诱惑，蜂拥而上竭力转型成为当前主流的趋势。

然而HRBP真的如想象这般光鲜吗?实践过HRBP岗位的HR人，从一开始“我要做HRBP”的信心满满，慢慢的开始转变为“我要成功生存”的歇斯底里呐喊，面对这样的一个转变，HRBP有很多的身份尴尬和职业困惑：

1、来自业务部门的不理解：业务部门认为HR是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”;

2、来自核心领导的高期待：全新的人力资源架构、全新的HRBP岗位设置，期望起到对业务部门的监督、促进业务全面发展等不切实际的目的;

3、来自岗位本身的高要求：要求人力资源各个模块的操作经验：组织发展策略、人才招聘、培训、绩效考核、员工关系处理等等。

值得关注的是HRBP的这种模式，大家都在摸着石头过河，一方面人力资源转型已是不可逆转的趋势，另一方面是前路漫漫探索中有不少的酸甜苦辣、辛酸血泪。

今天我们就来带大家系统的认识一下HRBP的小伙伴们

HRBP是从哪儿来的

人力资源部门：恭喜你，你不仅要学习懂业务，更要有高情商;用业务部门统一的语言和业务部门“斡旋”;

业务部门：恭喜你，你要学习人力资源管理、用人风险、项目管理等知识，转变从人力资源的视角看待部门的团队建设，必要的话去人力资源部轮岗;

其他职能部门：恭喜你，你或许会变成业务部门的行政助理或秘书……

HRBP的定位

HRBP的角色定位非常多，常见的分类是：战略伙伴、关系协调人、紧急应对者、操作经理。

我更多的把HRBP看成业务部门的“人力资源虚拟总监”，承担着业务部门的人力资源规划、人才培养开发、引进、绩效改进、团队氛围营造等策略制定的工作，承担着业务部门与人力资源部门的沟通桥梁身份。

HRBP必备的能力

1、业务、组织、员工调研分析：业务分析、竞争分析、市场调研、组织、人才配置对标研究

2、业务部门人力资源需求把握：信息收集

3、人力资源规划设计：组织设计、人才开发、组织优化

4、人力资源项目运营管理：选、用、育、留等

5、沟通协调：跨部门沟通协调、面向目标沟通协调、正式非正式的沟通

6、基础技能：人事报表、数据分析等

HRBP必备的特质

无授权领导力：在没有正式授权的情况下带领团队工作

1、指明人力资源管理目标，修正人力资源管理目标

2、明确人力资源管理的关键点和关键问题的解决

3、保持团队凝聚力

4、对人力资源部、业务部门领导有交代，对团队发展有担当

不断学习探索：对业务、产品、商业模式、人力资源新技术孜孜不倦的学习

1、产品、业务不是那么难学，重点在理解和预测

2、数据搜集和分析不是那么难搞

3、人力资源技术不是那么不容易懂

4、和业务部门领导和团队成员直接打交道也不是那么难

注重细节、追求完美：在没意见事情上都能发现细节的力量

1、员工情绪的关注

2、组织敏感性的关注

3、员工满意度的关注

4、策推行后的团队反应

HRBP VS BUM(业务部门领导)

现实中的HRBP，是思想最为活跃和有创造力的一群人。也因此常常陷入如何管理好老板的拐点中。

要点一：管理好自己，让自己的创造价值远超所获得的薪水;

要点二：让业务部门领导知道和确认要点一;

要点三：选对业务部门，选对事业方向;

管理好BUM靠沟通、协同、创造

1、沟通，一切价值的基础，好的HRBP，谋定而后动，先知而先觉。在业务部门领导眼里，一个合格的HRBP，首先要知道的不是做什么，而是为什么做;依据、数据、决策参考路径。这是一个HRBP的价值所在。

2、沟通，站在业务部门领导的高度想问题，在执行角度做事情，三种推荐沟通的模式：

研究式：在业务部门领导尚未明确方向时，为业务部门领导提供相关领域的研究素材

顾问式：在业务部门领导思路逐步聚焦时，为业务部门领导提供可施行的方案。

授权式：在业务部门领导决心已定只欠东风时，主动申请授权牵头和参与。随时沟通进度和问题，做精做细。

协同，思想统一，制度跟上

HRBP在没有授权中体现领导力，协调二字，多少难度，个人自知。不断站在对方角度了解为什么做?思想协调一致。通过制度保障彼此之间及时通报。

推荐四种协同的方式：

顾问式：基于对你和你的团队的信赖，相互倾听

授权式：基于对你业务部门领导和公司授权的服从，相互交流

协调式：基于对公司架构安排和工作分工，相互交流

跟从式：基于你和你的团队对与其他老师的信赖，相互交流

创造，创造用户价值，即是自己的价值

创造用户价值两个步骤：了解用户声音;解决用户问题。创造问题，再解决问题。

HRBP为业务部门服务常犯的错误：过于相信统计报告;过于相信权威观点;很少关注竞争对手;很少关注市场动向

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