转型HRBP,你需要思考的八个问题!

近些年很多企业都开始设立HRBP的部门或岗位，但HRBP工作应该怎么去做才能做好，绝大多数的企业都处在探索之中，而且几乎所有刚进入HRBP领域的人都存在着这样或那样的困惑。

下面这8个问题，是你在转型成为HRBP的过程中，需要深入思考的。

HRBP如何做好自身定位?

困扰你的首要问题可能就是定位问题了。以前做招聘专业模块时，你的任务是把领导交待给自己的招聘模块的工作做好，并建立和完善招聘体系，扮演的是专业模块开发与执行的角色;沟通的对象一部分是内部HR(各事业部内的HR人员)，一部分是业务主管(主要与他们对接招聘流程性工作)，还有就是外部的供应商。而现在，你要面对事业部的高层领导、中基层业务主管以及广大员工，这就意味着，沟通对象的范围大大扩大。

HRBP做哪些事情才能体现自身价值?

现在的你，不仅要解决业务主管、员工提出的各种人力资源方面的诉求，还要完成从上一层组织(集团总部)安排下来的人力资源工作，以及事业部HR团队自身提出的工作，而人的时间、精力和资源都是有限的，应该有筛选、有重点地开展工作。而怎样选择，就存在一个选择的标准问题，这个标准就是——体现HRBP这个岗位的核心价值。

做有些事情，能够对业务产生更大的价值，更能够帮助业务成功，更能体现HRBP的自身价值，也更能帮助HRBP自身职业成功。

HRBP应该怎样与业务沟通?

也许，你深感与业务沟通的难度比以前大大增加，以前的对接与沟通只是关于某些HR流程的执行工作，现在沟通的层次、深度都与以前有很大不同。

现在你在沟通方面碰到的问题可能是：怎样在短时间内赢得业务主管的信任与支持，树立自身的形象并建立起影响力;怎样快速掌握业务部门的语言与业务流程，从而能够与他们进行充分深入地沟通，挖掘出他们对人力资源的深层次的诉求，并通过HR策略与措施去匹配;怎样处理不同业务部门关于人力资源方面的矛盾与冲突等。

HRBP需要培养哪些独特的思维?

现在的你面临的一个很大的挑战是工作思维的转变，以前的工作思维是从专业管理的角度出发的，相对比较容易，因为自己本身就很熟悉本模块的工作。

而现在，这种思路行不通了，因为业务部门很可能不接受这种思路，通过这种思路规划出来的HR工作很可能不满足业务需求，业务就不会配合与支持，所以怎样转换思维，以业务需求、痛点及外部宏观环境为出发点，再由外而内地对HR工作进行规划，这样规划出来的工作也许更能匹配业务的诉求。以前的工作就像是“公共服务”，现在的工作就像是“私人定制”，这种转变还会带来思维与行为的转变呢。

HRBP需要具备哪些核心素质和能力?

通过这段时间的工作体验，你可能会明显感觉到HRBP需要某些特别的素质与能力特征，而一下子却很难说清楚。而明确的素质和能力的要求，能够帮助HRBP去审视自身，同时可为HRBP的进一步成长与发展提供动力，所以这是非常重要的。

市面上相关的书籍也是寥寥无几，更多的是停留在理论的分析上，缺乏实证的介绍，特别是缺少有HRBP经历的专业人士的经验分享。也许你也会想，HRBP可能是个新生事物，在中国更是处于起步期，所以自己要承担起“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的任务了。

HRBP需要掌握哪些知识与技能?

做了HRBP后，也许你深感自身知识与技能的缺乏，需要在短时间内补充大量的各专业模块的知识，提升HR专业技能。除了其他模块的HR专业知识与技能，是否还需要其他学科的知识呢?因为你会感到HRBP处理的工作非常综合，只有HR的知识技能是不够的。

因此，HRBP群体很需要一个系统化、结构化的知识、技能清单，让HRBP们能够有的放矢地去学习、提升。

HRBP怎样做好自身HR团队的管理?

你可能也管理着一个小规模的团队，而且HR团队的士气、内部的组织氛围如何，影响着更大组织范围内的氛围。“打铁还得自身硬”，所以HRBP要首先致力于做好HR团队的管理工作，包括绩效管理、能力建设、氛围管理等方面。兴兴一直在寻找合适的团队管理方面的工具和方法论，用来指导他做好HR团队的管理。

HRBP应该怎样做好自身的职业生涯规划?

你和每一位职场人一样，都很关心自己的职业生涯发展，并且经常在思考这个问题。从专业模块HR到HRBP的转型，让你更加注重思考这个问题：未来自己应该何去何从?

HRBP需要特定的素质与能力，你是否评估自己是否适合长期从事HRBP岗位，“进退”之道如何。如果“进”，能够发展到什么岗位;如果“退”，能够退到什么岗位?

如果能很好地正视并解决这几个问题，你会发现，HRBP之路确实是一条非凡之路。

为什么这么说呢?

首先，HRBP会获得“从零开始”的崭新视野与感受，你对公司战略及业务的理解与认识，将达到以前从未所及的高度与深度，而这也将成为你在HRBP岗位上做得好或不好的前提条件。

HRBP是否能产生有价值的观点，是否能做出有效的行为举措，很大程度上都取决于对战略与业务的洞悉程度。所以，在这条路上，HRBP的成长是无极限的。

其次，HRBP面临着一个前所未有的思维转变，就是由基于专业体系建设与开发的“从我出发”的思维，转变为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”的思维。

这种思维有成熟的方法论可以借鉴，就是IBM的业务领先模型，它提供了从战略到执行的解码思维，但对这个模型、这种思维的参透与运用却是“非一日之寒”的，需要日渐修炼而见长，笔者也是涉之皮毛，有所体悟，但仍需躬行不倦。这种从战略到执行的思维培养过程是异常艰辛的，几乎是一遍又一遍的纠正与强化，在一次次的自我挣扎与反思中、在被业务部门质疑与提醒中，才能形成一种思维的惯性，走上一条比较正确的道路。除了从战略到执行的思维，还有从现象到根因，再到HR解决方案的思维，也是需要HRBP去不断学习、践行，类似的思维方法还很多，在某种意义上说，HRBP也是在走一条哲学思辨之路。

最后， HRBP面对的人和事，都将得到极大的扩展，这种锻炼给HRBP的收益是巨大的。

先说“人”的层面。从高层领导，到中基层的业务主管，再到广大的普通员工，HRBP都需要面对来自这些人的诉求与压力，可以说是“上挤下压，左搓右揉”，这对于刚步入HRBP之路的新人来说是一个极大的挑战。因为“众口难调”，HRBP需要练就“八面玲珑”的功夫，对不同的对象采取不同的沟通策略，同时又需“以不变应万变”，在守卫好HR的基本原则与“红线”的前提下，尽可能灵活地去满足各种群体的诉求，才能调动起尽可能多的人的积极性，参与和支持HR的工作，去推动组织与人才的发展，提升组织的氛围。

我们再看“事”的层面。HRBP要面对的事情可谓纷繁复杂，大到公司人力资源战略，中至各HR专业模块的工作，小到解答每一位员工的疑问，更有一些非严格界定为HR领域的偏行政性的工作，可能都会落到HRBP的头上，需要HRBP去参与或解决。而HRBP的时间、精力、能力与资源都是有限的，如何把握重点，抓住主要矛盾，有的放矢地投放资源，这无疑是在考验HRBP的能力、毅力、决心与耐心。

以上的种种，既是挑战，更是机遇，因为HRBP将从中获得极大的个人成长与发展的空间，包括对业务、对组织、对人、对HR专业的深刻理解，以及应对各种局面、各种事情的能力与经验，HRBP将从单一、“偏科”的轨道进入综合、全面发展的轨道。这种锻炼对于HRBP自身的发展自然是有莫大帮助的，甚至可以练就“无所可不为”的本领，因为经过重重历练的HRBP既懂战略，又懂业务，更懂HR专业，为人处事也成熟圆融，自然做什么事都游刃有余、迎刃而解，何尝不是极大地拓展了HRBP的职业发展空间。

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