HRBP是一种思维方式

自从戴维尤里奇提出人力资源管理三支柱理论，IBM成功实践人力资源三支柱体系开始，中国的许多企业不断的将自身的人力资源管理向三支柱方式靠拢。由于文化的不同，为了保证三支柱的有效运行，许多优秀企业在实施过程中都根据自身的情况对HR三支柱进行了本土化处理，比例阿里巴巴的政委体系，腾讯的SDC(人力资源交付中心，对应的是三支柱中的SSC)。

三支柱中对HR改变最大的应该是HRBP，很多公司在进行三支柱转型时纷纷将实施HRBP作为转型的核心，但是在大量的案例中，我们发现很多企业并未真正理解HRBP的本质，使HRBP最后成了业务部门/事业部的招聘专员、人事专员甚至行政专员，脱离了HRBP的初衷。我们研究发现HRBP这一支柱能否建立成功有一个关键，就是这些做HRBP的HR要真正有BP的思维方式。

这里提到了思维方式，在跟很多企业HR沟通的时候我一直跟他们提一个概念就是HRBP思维方式。很多人把HRBP当做一个角色，这就导致很多企业认为HRBP离他们很远，但实际上我们最应该做的是首先把HRBP当做一种思维方式，这样的情况下是否建立HRBP岗位就不是关键了，任何一个HR都可以用HRBP的思维方式开展工作，这种思维方式下的HR工作一定会得到业务部门的支持和认可。

如果把HRBP当做一个思维方式，那么再扩展一下，这种思维方式是否只用在HR身上呢?换句话说大部分人对HRBP的概念是HR要有BP的思维方式，那么业务部门尤其是业务部门的负责人是否应该有HRP的思维方式呢?答案是肯定的。咨询项目中我们跟很多企业的部门负责人有过比较深入的沟通，我们发现很多企业发展到一个阶段之后遇到的瓶颈是部门负责人的管理能力，而部门负责人的管理能力中最大的瓶颈不是部门负责人的业务能力，而是部门负责人的人力资源管理能力。很多部门负责人把管人当成是人力资源部的事情。员工离职时，部门负责人抱怨人力资源部政策不对;员工能力不够时，部门负责人抱怨人力资源部培训没跟上;员工不服从管理时，部门负责人抱怨人力资源招聘不给力 ......只要跟人相关的工作出现问题都是人力资源部的责任，实际上部门人员管理更多的责任应该是部门负责人，人力资源部更多的是提供政策支持和服务。在日常管理中更多是需要部门负责人能站在人力资源管理的角度理解人力资源的政策、参与人力资源政策的制定并进行部门的人员管理，这就需要部门负责人有HRP的思维方式。

总结一下，企业管理中首先应该把HRBP当做一种思维方式，那么HRBP思维方式就有两个方面组成：HR的“BP”思维和业务(B)部门的“HRP”思维，在企业管理中只有这两个方面相互配合好才能真正发挥人力资源的价值。

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