好的HRBP如何助力业务发展?

其实不止HR，BP(商业合作伙伴)一词已经被广泛使用，涵盖行政、战略、咨询等一系列工作岗位。

人力资源业务合作伙伴更多的是与其他业务领导紧密合作，影响战略并指导其实施，在充分利用组织人员这一块发光发热。

早些年，HR只是被认为是组织的「电耗子」，只会大力用钱，不会挣钱。

但随着三支柱的概念被越来越多的公司采用，企业尤其是大型企业对于人力资源部门增加价值的要求也变得逐渐强烈。

同样，业务部门的经理也自知，懂得业务不代表懂得管理，懂得管理也不代表就能管理好员工。

至少在我19年底几个月的访谈中，我看到设立BP的企业中，没有哪一个业务部门经理自觉全知全能，不需要BP协助的。

什么样的HRBP才说得上称职?

1、了解业务以及高级管理团队。

这意味着要深入了解业务，而不仅仅是表面的业务数据。HRBP需要了解谁赚钱以及如何赚钱。业务目标是什么?以及需要采用哪些手段来帮助组织实现这些目标?与竞争对手相比，企业的优势和劣势是什么?最重要的是，HRBP需要了解业务的动态方式，以及一个领域的变化将如何影响其他领域。

2、成为所在领域的老师。

一个好的HRBP知道的东西绝不仅仅是传统HR关注的法律和薪酬，而且是如何发生变化以及如何与员工互动的。最重要的是，BP可以确定干预措施将如何在该业务中发挥作用。这是一个动态的过程，最成功的HRBP会保持最新状态并更新技能。想不考证是不可能的，这辈子都不可能。

3、保持灵活和开放的态度。

如果BP要说服他人接受新的想法和做事方法，那么他本身也需要保持灵活性。

4、保持客观。

参与业务，但永远不要失去客观审视业务的能力。见过一些BP和业务经理吵得不可开交，最后业务诊断成了为了吵架和吵架，个人情绪充斥他们每天的工作，活生生演绎「从伙伴到敌人」。

5、清晰的沟通思路。

至少要比传统HR的沟通能力上升两个level。

6、负责并挑战决策。

工作的很大一部分是思考创新的做事方式，并敢于质疑传统方式。

7、相信人力资源对业务的影响。

如果一家企业要实现其目标，那么该企业中的每个人都必须相信自己可以有所作为。一些BP一开始就觉得自己只是徒有其名，那就完蛋了。

称职的HRBP如何促进业务发展?

先不要神化BP，并非BP做的事都能换来业务增长，企业战略、市场行情、经理能力、员工技能都是关乎业务发展的一部分。

下面讲一个BP的案例：

某公司销售部门提出新一年的人员储备计划，较以往额外增加了业务实习生、OA操作员、供应商对接人、外包对接人。看到这，HRBP意识到这样的人才储备完全不该由销售部门提出。销售部门应该提出的是和实际销售业务相关的工作岗位。这是BP第一层面感知。

HRBP开始跟踪销售部门的日常工作：

业务实习生可以不经过人力资源部门直接纳入人员编制便留任，且在转正后2年的绩效表现均不如社会招聘的员工，这里值得深究。OA操作员的增加完全是因为人力资源部外包计划中没有将这一项职责明确，但是又确实需要人员进行操作，这里需要跨部门协调并理清人员职责

供应商对接如果在销售经理能够胜任的情况下，结合销售业务的时间安排，可以不新增人员。外包对接的需求更多是跨城市的销售人员的社保问题，这里也是人力资源部转型后没有解决的问题，也应该跨部门商议公司层面的方案，而不该由销售部门扩编解决。

以上BP第二层面——诊断。

具体落实诊断的细节，就是第三层面——推动，推动这些事情势必会涉及跨部门的沟通和利益的协调，这往往涉及到公司的组织架构和BP的沟通能力。这里比较难以展开，不再细说。

环球网校小编友情提示：以上是环球网校HRBP频道为您整理的好的HRBP如何助力业务高效发展，更多HRBP相关复习资料、模拟试题，请您点击下面按钮进入题库免费下载。