一文让你理解什么是HRBP

谈到HRBP，小编归纳了一下大家经常讨论的几个问题，大概是BP的定位?工作重心是什么?是归业务部门管还是人力部门管?如何取得业务部门的信任?如何理解业务?BP思维是什么?就我个人而言，我觉得最难的是缺乏BP思维，其他的都可以通过一些具体的事情去实施或者因为企业组织等客观原因无法实施。唯独思维这个东西，是需要长期去引导改变的，或者碰到什么重要事情，受刺激后一下子想通了，而且思维不因外部客观情况而改变，只取决于当事人自己。

对于HRBP的定位及工作重心，我们知道的答案大概是以下几个：1、战略伙伴;2、HR解决方案集成者;3、HR流程运作着;4、员工关系管理者;5、变革推动者;6、文化价值观传承者。

我自身从传统的HR模式转三支柱模式，进入的第一家企业是一家大型传统通信服务企业，6000多号人，在20多个省份有业务，公司在市场上是比较完善的三支柱模式，模型类似于华为的。后来又进入了知名的互联网电商独角兽企业。下面就结合我自己的工作经历来谈谈。

一、制度流程完善的传统型企业HR为何转型BP困难

我们都知道绝大部分传统企业，不论规模大小，内部管理制度、流程基本比较完善，按规矩做事，市场变化小，崇尚“管理出效益”的理念。在这种情况下，很多东西都是自上而下制定好去下发理解、执行就行，而且整体员工的氛围稍显沉闷，员工也不愿意“闹事”，怕枪打出头鸟，在这种情况下的BP，更多的是把总部制定好的东西、专项工作，结合自己所服务部门的特性，有针对性的去实施，对不适应的及时作出反馈。因此传统的HRBP更多的还是作为自上而下实施的执行者就可以，如果自己能力更强些，还可以结合自己服务部门的战略目标，分解成人类目标，去做一些帮助组织提升的工作。所以困难传统企业HR的更多的是BP思维，业务感觉。

二、为什么互联网企业的HR更理解BP思维

互联网企业发展很快，尤其是在资本加持下，讲究赢者通吃，所以通常情况下是业务跑的飞快，人员疯狂扩张，而内部的管理、员工的培训发展跟不上，这也是为什么互联网企业更喜欢三支柱模式的原因，因为总部跟不上，有个HR放在业务部门可以直接现场帮着解决很多事情。但有一点，互联网企业的三支柱基本只有两根柱子，缺乏正真的独立的COE，而且SSC不是真正的SSC，还是在做基本的人事服务，无法提供给HR/员工真正的支持，这也给了HRBP机会。互联网企业可能小到员工入职、社保公积金、休假、考勤等等这些基本的事情，更不用说人才梯队建设、人才盘点这些了(前面有提到缺乏真正的独立的COE，所以缺乏相关的顶层规范设计)，员工都不知道，拉过来就干活，总部的又不知道找谁，但互联网整体氛围比较好，员工敢说，所以当员工遇到一点问题，有一点不爽时就会跳出来问、跳出来反馈(这跟传统企业完全不同)，因此员工就自下而上的去倒逼着公司去解决问题，这时各个部门有个对接的HRBP，就直接帮助员工去解决这些问题。在这种状态下，如果HRBP当事人不能真正的理解这种工作模式，就会变成一个单纯被动服务者，就会感觉整天在处理解决一些鸡毛蒜皮的小事，而不是在做HR专业的事情去帮助组织提升，时间长了就崩溃了，就不干了，但到另一家公司发现还是这样的。而且互联网企业的HR整体都比较年轻，缺乏HR专业性，很多人连员工关系相关基础人事管理服务的都不知道，很多互联网企业BP做的就是招聘+氛围团建活动组织。

在互联网企业很多时候都是组织自下而上倒逼去解决问题，这也让HR工作真的是在给业务解决问题。同样，如果这个BP如果还能提前业务部门一步，在组织发出需求前，识别这些问题，解决这些问题，那么BP的价值就体现了。如果想通上面说的两种工作模式，其实已经具备了BP思维。

三、做HRBP最大的挑战是什么

对于BP工作中最大的挑战，我认为不是什么无法融入业务，业务部门带你玩之类的，我认为最大的挑战就是自己的自我驱动，我这里说的自我驱动不是主动积极，比如说我每天必须打30个求职者电话约面试等等，不是这样的。我指的是主动去发现问题，提出解决方案，并且能客服层层困难和阻扰，推动最终解决问题。因为人都是趋利避害，绝大多数人都是得过且过，安于现状，都是喜欢呆在自己的舒适区去工作，最对也就是问题主动来找你了，你不得不去解决了。但如果让你没事就找茬，而且还要你自己去解决这些，估计很多人就打退堂鼓了，比如每天都让你跟起码一个员工沟通交流，单个1小时以上，将发现的问题还要去解决，比如问题是整个组织的氛围不好，没有执行力，比如整个一线管理者缺乏基本的管理能力等等，需要去解决这些硬骨头问题时，才能真正的去反应一个人的自我驱动。但这些类似的事情是真正的BP必须要去解决的事情，所以我说BP工作最大的挑战来源于自己，因为发现问题不难，去推动解决问题才难。

四、HRBP将来可能的发展趋势

在绝大多数企业里，HRBP是双线汇报，但不管是实线向人力资源部，虚线向业务老大汇报，还是虚线向人力资源部，实线向业务老大汇报，都有一个问题就是HRBP工作夹在中间，经常两头不是人，因为很多事情是人力资源部和业务部门的博弈。

所以如果单从更好的让HRBP工作产生效益来看，我想HRBP将来会是一个独立的部门，与人力资源部完全剥离，归属业务老大直接领导，就跟市场、运营一样。这样解决了HRBP夹在中间，得不到业务部门信任的问题，正真变成业务部门的一部分，另外HRBP与HR是两个部门，这样HRBP有需求时去推动人力资源部去协助解决时更直接有效，实事求是，毕竟是两个部门(以前归人力资源部管理，当很多时候HR部门鉴于自己“利益”，不会去解决业务需求的，你的前途掌握在HR老大手里，最终只能将业务的需求不了了之，这样业务老大对你又不满意)。

最后一句话总结HRBP：理解业务，识别问题，解决问题，最终帮助业务部门完成他的经济指标。

其实无论企业是不是HR三支柱模式，都不影响HR成为HRBP，因为BP更多的是一种思考、工作的方式方法，只是在三支柱的模式下，三者真正相互协同下能更有效的解决问题;

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