2019下半年三级人力资源师《专业技能》考前模拟题（16）

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一、选择题

1.我国公务员职务晋升必须坚持( )。

A.德才兼备、注重实绩

B.鼓励竞争原则

C.坚持公开、平等

D.越级晋升为主、逐级晋升为辅的原则

答案：ABC

2.关于我国公务员职务的降职，下列说法正确的是( )。

A.是指由原来的职务调整到另一个职责更轻的职务，是由高的职务向低的职务的调整

B.意味着公务员所处地位的降低、职权和责任范围的缩小、待遇的减少

C.是一种任用形式和任用行为，是对公务员的惩戒与处分

D.是让由于各种原因不胜任现职又不宜转任同级其他职务的公务员改任较低职务的任用行为

答案：ABD

3.美国哈佛大学威廉·詹姆斯教授，在实地调查中发现一个人平常表现的能力水平，与经过激发可能达到的能力水平之间存在着大约( )左右的差距。

A.60%

B.50%

C.80%

D.70%

答案：A

4.下列属于过程型激励理论的是( )。

A.期望理论

B.公平理论

C.目标设置理论

D.需要层次理论

答案：ABC

5.中国古代的"卧薪尝胆"、"破釜沉舟"的故事充分说明了( )的重大作用。

A.情感激励

B.危机激励

C.荣誉激励

D.目标激励

答案：B

6.目前，大多数公共管理部门所采取的考评模式均属于( )。

A.发展型评估

B.判断型评估

C.参与型评估

D.专项型评估

答案：B

7.外部监控与约束是社会对公职人员形成的一种外在约束与控制，它包括( ) 。

A.法律监控与约束

B.道德约束

C.社会群团和媒体监控与约束

D.政党的监控与约束

答案：ABC

8.实践证明，采用( )的考核方法，很难区分不同部门之间公务员业绩的差别和同一部门内工作性质差别不太大的公务员工作业绩的高下，也很难根据考核结果客观、完整地评价一个公务员。

A.定量分析

B.定性分析

C.360度绩效分析

D.平衡记分卡

答案：B

9.( )是绩效管理的重要环节，也是传统的绩效管理模式与现代模式的本质区别之一。

A.持续沟通

B.实施绩效评价

C.提供绩效反馈

D.绩效改进指导

答案：A

10.公务员薪酬制度的确立方式主要有( )。

A.法律方式

B.行政方式

C.共同协调方式

D.经济方式

答案：ABC

二、简答题

1、简述绩效考评效标的概念和种类。

答：绩效考评效标的概念是：效标是指评价员工绩效的指标和标准，为了实 现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 绩效考评效标的种类包括：①特征性效标;②行为性效标;③结果性效标。

2、 具体说明行为导向型， 结果导向型和综合型绩效考证的九种 方法的内容，特点和实施要点。

答：

1.结构式叙述法： 内容：它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要 求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。 特点： 该方法简便易行， 特别是要有被考评者的参与， 使其正确性有所提高。 但本方法由于受考评者的文字水平，实际参与考证的时间和精力的限制，使其可 靠性和准确性大打折扣。 实施要点：将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进 行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量化的、没 有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影 响。

2.强迫选择法：

内容：它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从 3-4 个描述员工 某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为单项考评结果。 特点： 可以避免考评者的趋中倾向、 过宽倾向、 晕轮效应或其他常见的偏误。 实施要点：可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用企业更宽泛的不同类 别人员的绩效描述与考评，它是一种定量化考评。但难以在企业人力资源开发方 面发挥作用，因为最终的考评结果不会反馈给员工个人。

3.短文法：

内容：在考评期末撰写一篇短文，对突出业绩作出描述，以作为上级主管考 评的重要依据。或由考评者写一篇短文以描述员工绩效，列举突出的长处和短处 的事实。 特点：由考评者撰写报告，能减少考评的偏见与晕轮效应;由被考评者撰写 短文，水平低的人不得要领，水平高人又容易夸大其词。 实施要点：考评者花费时间和精力较多;适用激发员工表现，开发其技能; 而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策;适用范围很小。

4.成绩记录法：

内容：由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然 后由其上级主管验证，最后由外部老师分析，从而对被考评人的绩效进行评价。 特点：外部老师参与。其时间、人力和成本等耗费较高。适用律师和教职员 工等职位。 实施要点：具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合 使用，效果会更好。

5.劳动定额法：

内容：在工作研究、方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，对劳动 消耗量作出了限定，制定工时定额，作为绩效考评的依据。 特点：使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面 的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化的目标。 实施要点：根据公司的工种和工序，可以采取多种不同形式的劳动定额，计 划定额，设定定额等多种多样的形式和方法。

6.图解式评价量表法：

内容：首先将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素，再以 这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目(指标) ，每个项目分成 5-9 个等 级，最后制成专用的考评量表。 特点：涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应 性，同时具有简单易行、设计简单、汇总快捷等优点。 实施要点：在应用过程中，考评者根据对下属的观察和了解。只需在量表的 每个项目等级评估的尺度上作出记号，待考评完成后，将各项所得分相加，即得 出考评总结果。

7.合成考评法：

内容：将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。 特点：合成考评法虽不能进行人员的横向比较，但对管理人员来说，具有更 强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理水平。 实施要点：采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的 基础上，将考评与绩效改进计划有效的结合在一起，通过考评，找出存在的问题 和不足，并提出今后的改进措施和办法。

8.日清日结法：

内容：对全公司所有工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事，事 事有人管的目标管理体系。同时，每人每天根据当天工作发现的问题及差距，确 定第二天提高的目标进行动态调整。 特点：体现了“客观、真实、公平、公正和公开”的原则，从而使薪酬奖励 制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。 实施要点：先设定目标，然后每天对工作进度和实际完成情况进行小结，对 反映出来的问题及时纠偏。根据日清日结记录进行考评，使员工的绩效考评有据 可查，事实清楚。

9.评价中心技术：

内容：采取实务作业，自主式小组讨论，个人测验，面变评价，管理游戏， 个人报告等方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可 靠真实的依据。 特点：通过实务作业、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告等，可以检验决策能力、分析能力、应变能力、授权技巧等，以及对人 际关系，团队精神，领导能力，表达能力和影响力作出评价。 实施要点：实务摸拟某管理岗位，并解决工作中出现的问题;团体讨论，围 绕专题作出整体决定;通过陈述报告，检测表达和雄辩能力。

3、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对 20 种考 评方法的性能特征进行对比分析。

答：在绩效考评活动中可能出现的偏误包括：①分布误差(宽厚误差、苛严 误差、集中趋势和中间倾向) ;②晕轮误差;③个人偏见;④优先和近期效应; ⑤自我中心效应(对比误差、相似偏差) ;⑥后继效应;⑦评价标准对考评结果 的影响。 20 种考评方法的性能特征对比分析：这 20 种考评方法各具特点，既有自己 的优势，也有自己的缺陷和不足，有的适用大型企业，有的适用中小企业，有些 选择排列法、 适用生产一线人员， 有的适用管理或技术人员。 主观考评的排列法、 成对比较法、强制分配法、结构叙述法和客观考评的关键事件法、强迫选择法、 行为定位法、行为观察法、加权选择量表法，属于行为导向型的考评方法。目标 管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法，属于结 果导向型的考评方法。图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心 法，属于综合型的绩效考评方法。

4、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则，以及具体设计方 法和程序。

答： 绩效考评指标体系设计的内容包括： ①适用不同对象范围的考评体系 (组 织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系) ;②不同性质指标构成的考评体 系(品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结 果型的绩效考评指标体系) ; 绩效考评指标体系设计的原则包括：①针对性原则;②科学性原则;③明确 性原则。 绩效考评指标体系设计的具体方法：①要素图示法;②问卷调查法;③个案 研究法;④面谈法(个别面谈法、座谈讨论法) ;⑤经验总结法;⑥头脑风暴法; 绩效考评指标体系设计和程序： ①工作分析; ②理论验证; ③进行指标调查;

④进行必要的修改和调整。

5、说明绩效考评标准的种类、设计原则和评分方法、考评标准 量表的内容和设计要求。

答：绩效考评标准的种类包括：①综合等级标准;②分解提问标准。 绩效考评标准的设计原则包括：①定量准确的原则;②先进合理的原则;③ 突出特点的原则;④简洁扼要的原则。 绩效考评标准的评分方法包括：①单一要素的计分方法;②多种要素综合计 分法。 考评标准量表的内容包括：①名称量表;②等级量表;③等距量表;④比率 量表。 考评标准量表的设计要求包括：充分认识其性质、结构和特点、明确量表中 “数字” 的性质， 根据考评的对象和特点， 以及绩效考评指标和标准的设计要求， 正确地选择适用的测量量表。

三、综合分析题

案例1

A校和B校是南京市两所规模相当的高等专科学校。2000年随着全国高等院校一大调整而合并在一起，组建成一所应用型的本科院校。

在一年多的融合过程中，学院经过一系列调整：对教职员工重新定岗定编，职能部门或减或撤，系部专业对口结合等等，实现了教学资源共享，理顺了办学思路，逐步走了边融合边发展的道路。

随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，具体负责落实工作的新任院人事处处长C先生总算歇了口气，毕竟在合并调整过程中没有出现大的麻烦，各项工作基本完成就绪，事情该告一段落了。

然而，刚轻松了没两天的C先生又在为一件特别棘手的事而大伤脑筋了。人是定隔也分了，可工资待遇怎么处理呢?两个单位两种不同发放方法，这事可得拈量拈量。

按理说，找个条文一靠，不就得了，可事件却不那么简单。原来A校实行的是教育系统事业单位工资体系，而B校实行的是原部属企业的行业工资标准，两种工资标准体系在组成、级差补助等各方面的均有很大的差别，不仅如此，两校的津贴发放也大相径庭。总的说来：A校标准中层管理人员和一般员工差距较大，因而有利于中层管理人员;而B校标准中层管理人员与一般员工差别不大，因而相对地说，更有利于一般职员，两个学校的人都长期适应了本校的标准，合并以后到底以谁为准呢?

面对这样一个关系到每一个人切身利益的薪酬分配问题，C处长真的为难了，如果以A校标准为主，降低B校一般员工人薪酬标准，势必要引起B校的广大一般员工的反对，这种普遍的对立情绪不仅不利于两校的正常融合，而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不住人。人才可是关系到学校本来发展的大事情。如果要按B校的标准，降低中层管理人员的报酬级别，那更讨不了好，中层干部一致反对你，你以后的工作还怎么做啊?那位说了，咱来个都就高不就低，不就成了，主意虽好，可谁又会给你那么多钱呢?

新学期马上就要开始了，各部门都将安排下学期工作任务，如果薪酬合配还不能统一的话，面对着同工不同酬的待遇，这活谁愿干呢?能干得好吗?

C处长把他的困境反映给校长，希望校长给个指示，可校长忙得头昏脑涨得呢，吩咐道：你先拿个方案来我瞧瞧，有什么问题你看着办。面对着这样一个两难的问题，C处长真是一筹莫展了。

【思考问题】

你认为该如何制定合并后的学校教职工的薪酬体系?

【参考答案】

1、做好同等规模、同地区学校薪资调查与同行业薪资趋势发展工作，做好薪资改革调整前的基础信息收集工作。

2、对在校任职的所有岗位进行定位分析与制作岗位职责描述，确定工作权重。

3、邀请人力资源管理老师，以收集的工作信息和岗位权重描述重新设计符合当前实际情况的薪资体系。

4、薪资体系的必须遵循公平、合理、激励以及权重的原则。

案例2

某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10%解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10%出来。如果强制划分10%出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好。

【思考问题】T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢?

【案例剖析】

绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。A君之所以建议采用是因为，他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。

首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10%。既然这样，就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。

其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工(为了简化讨论，假设如此)。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且，不需要太多的培训。所以，此方法，不适合这家公司。

第三，这里所谓的“表现最差的10%”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10%”。要想评出真正的“表现最差的10%”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。

第四，对真正的“表现最差的10%”也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”并对她/他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。

最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚;追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。

案例3

施女士年初被提升，干上了她非常喜欢的工作。她的上司钱先生是一位良师益友，对她的工作给与很大的支持，她的上司的上司梁先生对她也很认同，所以施女士工作上如鱼得水。但是，上个月，她的上司钱先生因故离开了公司，经钱先生推荐公司从外面引进了一个人才李先生，作为施女士新的上司。 李先生的到来使施女士的情况完全改变了。用施女士的话来说：“简直要崩溃了。”事情是这样的：李先生到来后，总是对施女士的决定做事后诸葛亮。有时候，甚至将施女士做过的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能让施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下属面前对施女士的工作方法表示怀疑。施女士很苦恼，她想跳过李先生，和李的上司梁先生反映一下情况。但是，有觉得可能会把问题搞僵。想同李先生谈谈，又担心控制不住情绪，反而更糟。想和老上司钱先生沟通一下，有担心让钱先生为难。

【思考问题】施女士该怎么办?

【案例剖析】

您的上司李先生的做法显然不妥当，并且伤害了你。就常理而言，李先生新到一个公司，应该对下属较为依赖，从主观上来讲，他应该希望同你搞好关系。所以，你的上司李先生并非故意为难你，可能只是因为他以前所在的公司，一直都是这样共事的，他已经习惯了，并没有意识到这样做有什么不妥。

另外一个可能，李先生刚到你们公司，承受着很大的压力，非常希望证实自己的能力，希望早日出成绩。但是，由于刚来公司，很多事情不知如何做，所以，你的行为变成了他模仿的榜样，实际上，李先生可能是很依赖你的。同时，作为上司，希望得到他人的承认，就下意识地讲了一些你的坏话。这个时候，李先生说不定已经意识到了他这样做是错误的，并且，盼望着同你改善关系，得到你的谅解和工作上的帮助。显然，你应该同他交流一下，不沟通，对双方都是很大的损失和伤害。说不定，他的愿望比你还要强烈。 你们坐下来认真谈谈，最好选择一个较为放松的环境，交谈时不必去指责你的上司如何错误，可以事先拟定一些话题，比如“我们如何更高效率地共事”;“我们如何建立起一个更为融洽的上、下级关系”等等中性的话题，没有人会拒绝他的下属同他讨论这样的话题。这样的话题也很容易达成共识，避免谈话开始就引起争论。就这些话题达成共识后。再谈您感到非常不满的几个典型事情。最好准备一些最近发生过的事情。例如，他在你的下属面前讲您的坏话，把你做过的事情重复做等等。这些例子先不要讲出来，等讨论进展到一定程度时候，气氛较融洽时再讲出来。您可以告诉你的上司，你对这种做法的看法，解释这种行为对提高工作效率的危害，对建立融洽的上下级之间的关系的危害等。同时，告诉他你希望改变这种情况，并解释改善情况给双方带来的好处。沟通时，你还可以在适当的时候问问他在本公司的工作目标，希望得到你的什么帮助等。

通过沟通问题应当能够得到解决。万一，你同他沟通不好，或者沟通以后问题没有改善。你可以同你的老上司钱先生先谈一次，征求一下他的意见，再决定是否同上司的上司梁先生沟通。

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