2021年8月三级人力资源师专业技能备考习题八

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一、简答题

1、某工厂准备对生产流程进行创新，初步分析认为分拣环节是整个生产线的速度瓶颈，下一步打算用5WlH法进行深入检查， 该工厂在检查时应该提出哪些问题?

2、简述企业人力资源战略规划外部环境的影响因素和对外部环境的分析内容。

二、综合分析题

3、某企业的工会最近听到很多一线员工反映工资待遇太低，与管理层差距过大。并且加班时间长期超过国家规定，而加班费却一拖再拖，没有发放到员工手中，他们要求企业提高工资待遇，改善劳动条件，否则将选择离职。而另一方面，工会也了解到由于市场竞争压力过大，企业被迫降低产品价格，利润率不断下降，企业的经营层也正努力通过各种手段维持企业的正常运转，最近公司争取了几个重要的大客户，此时正值供货的关键时期，一旦由于人手不足而停产，会造成严重的后果。

请回答，工会可以通过哪些方式来促进员工和企业的利益达成一致。

4、试着为你的企业开发职业锚，要做哪些具体工作。

5、下图为某项目小组组员的工作压力与工作绩效关系图，①、②、③、④、⑤分别指向他们对应的位置，(1)请根据你的理解分析他们目前的工作情况;(2)对他们进行怎样的调整可以使整个小组的绩效更加突出?

6、F公司是M市的一家生产有机奶酪的食品公司，产品属于市场中知名的高端品牌，价格比较昂贵，该公司过去主要向M市的四、五星级酒店提供产品，也有部分产品在超市中销售，但销售额并不大，购买群体主要是一些高收入的个人客户。近年来，F公司酒店客户的需求量一直比较稳定，而针对个人客户的零售业务占公司销售额的比例虽然不是很大，但增长的速度非常快。经过市场调查F公司了解到，公司虽然没有在零售市场上做过宣传，但在奶酪购买者中的口碑很好，已经拥有了一批忠实客户。公司下一步计划进一步拓展零售市场，加强在零售市场中的品牌宣传，并针对个人客户成立网络销售项目组，在网上直接接受订单，按照客户要求及时送货。项目组采取自主管理的形式，公司只是为项目组定出总体考核指标，并不干涉其日常管理。

请利用平衡计分卡设计该项目组的关键绩效指标。

答案解析部分

一、简答题

1、【答案】

答：用5WlH法进行深入检查，该工厂在检查时应该提出问题：①为什么(Why)，为什么是分拣环节工作速度慢?②做什么(What)，做什么改善措施可以提高分拣环节速度?③何人(Who)，谁来负责，能够提高分拣速度?④何时(When)，如

何时完成?何时分拣的速度会提高?⑤何地(Where)，分拣环节安排场地是否合理?⑥如何(How)，如怎样做最省力?怎样做最快?怎 样做效率最高?怎样改进?

2、【答案】

答：外部环境的影响因素有：①劳动力市场的完善程度。企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有

关：劳动力参与率，劳动力参与率受到社会文明程度、教育普及率、劳动年龄的长短等因素的制约和影响;人口的平均寿命; 工作时间长度;人员的素质和技能水平提高的程度;国家经济发展水平，增长率、投资率和消费率的影响;产业结构的调整， 第一、二、三产业比重的变化等。企业作为劳动力市场的需求主体，要根据企业总体战略发展的目标，从生产经营、财务实 力、装备水平、技术研发等方面的要求出发，确定一定时期内劳动力补充的种类和数量。在社会保障制度、劳动法律体系、员工技能培训与开发机制以及劳动就业服务机构等基础工作都比较健全和完善的条件下，每个企业虽然对求职者具有不同的偏好，但它不可能以市场的平均价位录用所有符合资格条件的求职者。企业必须根据不同时期劳动力市场的供求关系以及各类劳动者薪酬福利保险方面等条件的变化情况，及时地提出正确的人事政策和招聘策略。②政府劳动法律法规的健全程度。企业不但应当成为市场竞争的胜利者，也应当成为社会守法的主体。③工会组织的作用。

分析的内容(P31～32)包括社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。 劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析(就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体 系和相关法律法规体系);对劳动力市场功能的分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人 才供给分析，劳动力价位变动情况的分析;通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析(地域特点、员工素质状 况、流动率和稳定性等)。劳动力市场的这些变数将会对企业产生何种有利与不利的影响;劳动人事法律法规和政策的环境分 析，各种法律法规对企业产生了何种影响，利弊得失如何;产业结构调整与变化对本企业人力资源供给和需求的影响分析，对

本企业将产生何种影响，企业的优势和劣势是什么;同行业各类各种劳动力供给与需求的分析，本企业与同业在人才市场的竞争中具有何种优势和劣势;竞争对手的分析，掌握竞争对手的相关情况，竞争对手采取何种策略吸引和留在人才，其企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具体模式的分析等。

二、综合分析题

3、【答案】

答：1)工会实现目标的约束条件。

在集体谈判过程中，工会组织当然希望达成对自身极为有利的条款，但这个目标的实现受诸多因素的制约。首先是政府，因为劳动条件诸多方面的标准具有单方面的强制性，不由劳动关系当事人的协商谈判确定。工会实现目标的另一个约束条件是市 场，这是一个起着决定性作用的约束条件。因为集体谈判中的另一方是雇主，所达成的集体合同必须使得雇主既能够与工会和谐共处，又能够在市场上获得必要的成功。提高工人的劳动条件会给雇主提供一种用资本替代劳动的刺激;而且，如果雇主的生产成本提高到一定程度，他们还有可能会受到缩减经营规模的压力。我们可以短期货币工资决定为例说明集体谈判的约束条件。

货币工资决定，工会必须面对一条向右下倾斜的劳动力需求曲线。这样，无论是这条曲线的位置还是其弹性的大小，都会对工会达到其目标的能力构成一种约束。

因此，在那些劳动力需求曲线缺乏弹性的快速增长产业中，工会提高工资的能力强;反之，在那些劳动力需求的工资弹性极高的产业以及劳动力需求曲线向左平移的产业中，工会提高工资的能力弱。

2) 工会弱化约束的努力。

上述约束条件限制了工会实现目标的能力，工会必然会通过一些方式来弱化这些约束条件。在各种约束条件中，劳动力需求的工资弹性的影响是最大的，而劳动力需求的工资弹性主要取决于四个因素：①生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易程度;②产品需求的价格弹性;③其他要素投入的供给弹性;④劳动力成本占总成本的比重。

因此，工会对工资的影响集中于力求降低劳动力需求的工资弹性，弱化工会面临的市场约束，或者增加产品的社会需求。工会一般通过以下活动力求弱化市场约束。

工会通过对立法的支持和直接的公共关系运动改变对最终产品的需求。

工会特别重视技术变化和工艺流程等能够造成对劳动力替代的问题。另外，工会还限制雇主用其他投入替代劳动力。所以，工会积极支持政府的工资保证计划(最低工资、平等收入等)，要求提高各种劳动标准等，以提高非会员劳动力的价格。在企业中，工会经常使用集体合同中限制雇主转包工作等条款来减少低工资劳动力对会员劳动力的影响。

下面结合效率合约模型介绍在市场约束既定的情况下，工会和雇主就工资和福利进行集体谈判的过程中所采取的行为，即工资和就业之间的相互作用以及相互替代。

3) 通过效率合约来发挥工会。

在约束条件下工会效用最大化。

工会所面临的劳动力需求曲线是工资率的一个简单函数，它被看做工会和雇主之间关系的最简单模型。因此，工会的目标就是：在工资率和就业量组合必须处于劳动力需求曲线上这一约束条件之下，使得自己的效用实现最大化。

效率合约模型。

现实生活中，劳动条件并不是由单方决定的，而是工会和雇主协会两大组织共同协商工资率、就业量等问题，这实际上属于双边垄断组织的竞争行为。由于是双方竞争共同决定工资率和就业量，那么双方的福利从理论上说能够得到改善，因此就存在一系列至少可以使其中一方获益而却不使另一方受损的工资率和就业量组合，这些组合被称为“效率合约”。因此，此种变化相对于工会和雇主而言的确是帕累托改进——工会受益，雇主并未受损。

由于存在着无数条工会的等效用曲线和雇主的等利润曲线，将它们的切点连接起来，可得到曲线d，曲线ed通常被称为效率合

约曲线(或效率合约轨迹)。这条曲线上的每一点都代表着工会的无差异曲线和雇主的等利润曲线的一个切点。在这些点上，劳动关系双方的福利，即工会的效用和雇主的利润至少与点6相同，并且至少有一方的福利比点凸更好。进一步，任何改变，即偏离效率合约曲线，都将使一方的福利受损。然而，在曲线ed所有的决策点上，双方并不是无差异的，工会的偏好接近点d， 雇主的偏好接近点e。实际的集体谈判结果究竟确定在效率合约曲线的哪一点上，则主要取决于双方谈判力量的大小。

从集体协商的特点来看工会的作用。

工会与雇主之间的集体谈判，是谈判行为在劳动关系领域中的一种表现形式，而作为谈判的一个特征，是谈判的不确定性和特殊复杂性。这种不确定性可以概括为以下几个方面：

从集体协商的策略来看工会的作用。

集体谈判的另一项策略是妥协与让步。在几乎所有的谈判中，妥协是关键要素。在尽可能考虑自己利益的前提之下，谈判各方都在寻找一种可以接受的解决途径。

在集体协商中，信息对于协商双方来说具有巨大的价值。协商应掌握下述信息：

①地区、行业、企业的人工成本水平。

②地区、行业的平均工资水平。

③当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位。

④本地区城镇居民消费价格指数。

⑤企业劳动生产率和经济效益。

⑥企业资产保值增值。

⑦上年度企业工资总额和平均工资水平。

⑧其他与工资集体协商有关的情况。谈判中下述技巧是经常运用的：

①根据企业的生产经营状况确定几套方案，当工资谈不下来时，谈休息休假、福利、补充保险等内容;实际上，谈判中总是有多种替代方案，同意或者不同意某一条款，完全取决于最佳可选方案的吸引力。

②预计达到的期望值一般要低于谈判时提出的目标，确保能实现期望值。解决问题在本质上应是这样一个过程：清楚地列出期望的结果，分析达到目标所需要的条件，寻求一种将它们结合起来的方式。在处理需要通过合力解决问题的情况时，不仅要考虑本方的期望，同时还要充分考虑对方的期望。

③掌握好进退度，有进有退，每次妥协要通过集体讨论，适时让步。

④掌握的材料按重要程度确定顺序，依谈判情况确定提交的材料。

⑤当谈判陷入僵局时，可以采取让其他代表发言或体会等方式加以解决。

虽然劳动关系双方的谈判实力是影响集体谈判最终结果的重要因素，但起决定性作用的仍然是经济因素。市场经济条件下，在短期内假设其他条件不变，则企业的工资、劳动条件和利润互为消长，因此企业总是具有尽量降低工资及其他劳动条件标准增长幅度的动机。劳动力要素相对于资本要素来说处于劣势，使这种动机能够产生效果。但是，这种动机遇到的一个极限便是工人的基本生活资料、已经达到的生活水平等。劳动者必须生存并能保障劳动力的再生产正常进行，这不仅是社会道德的起码要求，也是企业获取利润的需要。因此，在给定的经济环境下，法定最低劳动条件标准构成企业的工资增长水平和其他劳动条件标准的下限。

工会在确定工资时必须能够使雇主获得超过利息率的利润率。因此，工会组织和雇主，即劳动关系双方的组织力量实际上是劳动力市场的媒介。通过这种媒介及协议机制，客观的经济力量才能发挥作用;工资率的变动与劳动生产率的提高，才有可能在长期内形成动态均衡。

通过集体谈判订立集体合同，劳动关系双方共同决定劳动条件是经济运行规律得以发挥作用的形式，进一步，劳动立法规定的促进产业民主的规范也不过是对经济运行规律认识的结果。

4、【答案】

答：

1) 分配挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会。

①独立完成某一具体工作任务。②主持某项工作，临时负责人。③担当重任，或紧要任务。④承担技术强的工作。

2) 帮助指导员工寻觅职业锚

①收集个体的具体资料。自传、志趣考察、价值观研究、24小时日记、与别人面谈、生活方式描述。

②组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论。事业型、生活型、技术操作型、管理指挥型、创新型、安于现状型。

③帮助员工从他们自己所提供的大量信息中，逐渐认识自己的一般形象。通过资料研究对自己的价值观、职业期望、个人能 力、个人生活方式与追求等方面分别作结论，与组织结论对照，全面认识自己;将员工自我评价结果用于员工职业指导;将员工职业目标、适宜的工作记录，作为组织开辟新职业通道的信息和依据。

3) 指导员工确认职业锚和职业发展通道

①通过对员工考察掌握：员工的职业追求、愿望、价值观和职业锚;员工个人的职业工作能力;员工所适宜的职业。

②组织岗位梳理和工作分析研究，确定职业需求。

③个人目标与组织需求要匹配。

④为每位员工设计职业通道，并制定实施计划。

⑤实施计划方案。

5、【答案】

答：(1)①目前处于任务欠载阶段，长期得不到调整易产生厌烦情绪;②目前处于动机增强阶段，能够轻 松完成任务，期待新的挑战;③目前压力适中，绩效处于巅峰状态，应考虑如何保持;④目前的压力过大，绩效一般需要调整;⑤目前因过高的压力使得工作绩效和身心限于衰竭，应及时挽救。

(2)对于①可以根据实际情况安排一定的工作任务使其更多地参与到小组合作中来，通过完成任务和一定的压力提高其责任意

识和工作成就感，工作事务可以从④、⑤中选择一些作为对他们过重压力的分担;对于②可以发现，通过潜力的挖掘和技能的培训可以使他的绩效更进一步，保持目前的心态同样可以分担④、⑤的一些任务;对于③应保持其良好的工作状态，并树立其在小组中的榜样典型，成为其他组员调整的参考，同时为他提供合理的健身计划和放松训练项目以维持良好状态。对于④和⑤ 都应该从其环境因素、组织因素和个人因素三方面相结合做压力分析和工作再设计等，尽量提供控制力和提供社会支持。对于整个小组应加强组员的沟通和共同目标的设置。

6、【答案】

答：利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡。部门平衡计分卡的建立：

在设定与分解企业层面的KPI时，战略地图是必不可少的工具，因为战略地图能够清晰地呈现“企业价值是如何创造的”，而且利用战略地图还可以设计企业层面KPI。在设计企业KPI时，还有一种工具可以利用，那就是关键指标树。

一种比较简单明了的企业战略地图，我们可以从中选出最关键的“关键衡量项目”，如颜色深的选项，财务方面的“提高资产利用率”、客户方面的“提高最终客户满意度”、内部流程方面的“提高技术创新水平”、学习与成长方面的“提高员工技能水平”。以提高员工技能水平为例，可以设定“技术创新综合指数”这一指标作为企业层面的KPI，在此基础上，设定达到这一指标的高绩效所必不可少的关键成功因子，比如“提高技术创新性”“提高研发有效性”“缩短开发周期”等，再给这些关键成功因子配备一个或多个指标以便考评，比如“新产品上市数量”“新产品开发周期”等，这些指标就是相应部门(技术开发部)的KPI。

这样，便把企业的战略目标通过关键衡量项目、企业KPI、关键成功因子等一系列工具分解到了部门，相应地也就建立了某个

方面的部门KPI。当平衡计分卡四个方面的指标都分解到了部门，便可以建立部门平衡计分卡。

在设计岗位平衡计分卡时，可以按照设计部门平衡计分卡的方法进行，但对岗位和部门甚至班组而言是不同的，在设计时需要注意一些问题。

作为平衡计分卡本身，其财务指标、客户指标、内部流程指标以及学习与成长指标都是针对一个战略业务单位提出的，并由学习与成长指标、内部流程指标与客户指标共同指向财务业绩，这是部门内部各类员工(技术类、操作类、事务类等)团结协作的结果。但是，对于岗位而言，平衡计分卡四个方面指标不是必需的，而且它们之间存在的驱动关系也并不严密。

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